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Mentoring grupal

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¿Qué es el Mentoring?

Con este nombre se le conoce al proceso de aprendizaje por el cual una persona (Mentor) trata de desarrollar a otra (Mentorizada) tanto profesional como personalmente. Se trata de invertir los recursos intelectuales del mentor en beneficio del mentorizado tanto en aspectos técnicos, como en know-how profesional y desarrollo de las habilidades personales e interpersonales. Se podría definir también como la forma más personalizada de educación posible.

En esta relación, que llega a tener un alto componente personal e íntimo, el mentor asume toda la responsabilidad de la gestión dell desarrollo de su pupilo el cual va adaptándose en función de la evolución de sus necesidades. Se diferencia de la enseñanza tradicional en que en esta el gíón está predefinido y los conocimientos necesarios se programan preveniendo futuras necesidades, mientras que en el mentoring se resuelven las necesidades formativas del momento, dando importancia al aquí y ahora y al 'lerning by doing' o aprender haciendo.

La implicación del mentor en este programa es crucial. Dado el alto componente efectivo que se va a dar en la relación, el compromiso de involucración y de asunción como propio del desarrollo personal del mentorizado va a generar una contrato emocional del cual dependerá todo el proceso. Se deberá involucrar en que el aprendiz se desarrolle por encima de lo que establece el propio acuerdo u objetivo previo. No basta con la enseñanza fría de acciones concretas sino que desde un punto de vista menos pragmático el mentor deberá gestionar los tiempos e improvisar en la relación y contenido de la formación del mentorizado. el objetivo es llegar al punto en el que el aprendiz supere al maestro, actúe sólo, siendo en mentor un simple acompañante y sumándole su propia impronta personal llegue a desarrollarse incluso por encima de quien le ha enseñado.

Mentoring Grupal

En esta relación el mentor ejerce también de trainer de grupo. Los grupos deberán de ser reducidos, no más de 5 personas, ya que en un mayor número la relación se vería despersonalizada. En este caso los lazos afectivo se van a dar tanto de forma vertical (mentor - mentorizado) como de forma horizontal (entre mentorizados) por lo que es de vital importancia que el trainer ejerza de dinamizador de buenas relaciones sobre todo en los primeros momentos. Una mala relación dentro del grupo puede infectar al resto y provocar una sustancial pérdida de calidad en el aprendizaje. En estos casos y,  cuando no sea reversible de forma espontánea por el grupo, se deberá tomar la determinación de apartar a, la o las, personas no compatibles con el ambiente ya que perjudicarían de forma erremediable la relación y por tanto el resultado educacional.

¿En qué se diferencian el mentoring grupal y el coaching de equipos?

Los dos son similares en cuanto a la dinámica de trabajo, pero no en cuanto a los objetivos y la metodología. La gran diferencia es que el mentor es una persona de referencia, alguien hacia el que hay un gran respeto personal e incluso admiración, alguien con más experiencia que el mentorizado y un modelo a seguir para él. El coach por su parte es ni siquiera es necesario que sea conocido antes de empezar con la sesión.

Por otra parte, el coach busca potenciar las características de una persona, fortalecer sus competencias pero en el mentoring lo que se busca es hacer a una persona, o un grupo de personas, aptas para una determinada tarea, desde el punto de vista personal, como el coaching, pero también técnico.

Errores comunes en el mentoring
  • No se trata de instruir, sino de ayudar a aprender.
  • no se trata solo de adquirir conocimiento, sino de aprender haciendo.
  • No se trata de sustituir al mentor por el mentorizado.
  • No es una formula para solucionar los problemas del mentorizado o reeducar su conducta. Los problemas son algo sobre lo que el mentor y el mentorizado comparten y buscan una solución juntos
  • no e sla vía para conseguir profesionales a medida y que no causen 'problemas'.

Aplicaciones del mentoring tanto grupal como individual para las organizaciones
  • Atracción, desarrollo y fidelización de profesionales con gran proyección.
  • Agilización y mayor eficacia en el período de acogida.
  • Facilitar las promociones.
  • Aumentar el capital intelectual de la empresa.
  • Identificación de potencialidades y selección.



En 'La escuela de Atenas' de Rafael, se ven a los grandes mentores griegos con sus discípulos, desarrollando este modelo de enseñanza que propició algunos de los más ilustres pensadores y sin duda el modelo social occidental actual. (en el centro Platón, discipulo de Sócrates y mentor de Aristóteles)


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POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO I

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A lo largo de la historia, la humanidad se ha esforzado en superarse, expandirse, conquistar nuevos territorios, crear imperios más fuertes, ciudades y naciones estables, y una vez asentados ha sido las propias sociedades las que han heredado ese ímpetu de crecimiento acelerado. De ahí momentos de importante crecimiento económico, cultural y social. En ese viaje se crearon estructuras organizativas que se fueron adaptando a cada momento con el propósito de ser más eficaz y beneficioso para la sociedad.
Pero hemos llegado a uno se esos puntos en que el orden se desestabiliza y la humanidad tiene que volver a adaptarse a un nuevo entorno. En estos momentos en los que la grave crisis económica mundial ha afectado a la estabilidad de la mayor parte del planeta, en el que la sociedad ha dejado de ser la gran aldea global en la que se favorece el desarrollo personal y colectivo, y parece que se ha descubierto como un instrumento normativo organizado en vista a la adoración de la Diosa Economía. La situación se ha analizado desde todo tipo de perspectivas económicas en cuanto a cómo modificar el régimen financiero para hacerlo más estable. Pero, ¿y si la causa y solución del gran problema no fue su estructura organizativa, sino, la organización de los jugadores de la partida? ¿De verdad está claro que los problemas de cada uno han sido únicamente financieros, o es que se trataba de una mala organización interna según modelos de gestión y dirección obsoletos y excesivamente rígidos?
De hecho, ha habido quien adaptándose al cambio rápidamente y con acciones, en algunos casos, no corrientes, ha conseguido beneficios y resultados mejores que los de la media de su sector. Por lo tanto no se puede decir que haya sido tanto un problema global como particular, aunque eso sí, de muchos particulares. eso quiere decir, que el paradigma organizativo general está obsoleto. Estamos en uno de esos puntos en los que una revolución cultural cambia desde los hábitos de vida hasta la forma en la que se estructura una sociedad. ¿Quizá esa revolución ya esté entre nosotros, haya empezado y algunos no se han dado cuenta? ¿Puede que se llame "social media"? Una gran parte de estos cambios han afectado a las personas en su papel de ciudadanos y consumidores, y se ha traducido a nivel de la política, la circulación de la información y la cultura. Los desarrollos tecnológicos han propiciado nuevos productos y formas de distrivución para hacer frente a los nuevos tipos de consumidores y nuevos comportamientos. Estos cambios también han afectado alos trabajadores, porque los ciudadanos que deciden políticamente, compran, consumen, y los que trabajan resultan ser los mismos.
Control de las acciones de comunicación y consumo propias en una ecosistema global, control de lo que interesa y lo que no, control de las tendencias y modas. Son la gran democracia de la información mundial. Algo que hasta ahora no había existido. Con nuevos hábitos comportamentales y formas de relación. Tienen todas las características para favorecer una revolución social. Además de ello estamos en una época de democracia, también, en lo tecnológico. La diferenciación ya no está en el cuanto sino el en cómo. El "know how" del detalle es la gran baza.

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Tres retos para la gestión de los próximos años

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El gurú del management Gary Hamel, en su libro "The Future of the Management" resume los retos de los próximos años en gestión a tres cuestiones:
"Acelerar de forma espectacular el ritmo de la renovación en organizaciones grandes y pequeñas."
"Hacer de la innovación un asunto de todo el mundo todos los días."
"Crear un entorno de trabajo muy atractivo que inspire a los empleados a dar lo mejor de sí mismos."

Si esta clasificación es suficiente o no, lo dejo a la opinión de cada uno. Lo que es incuestionable es que estos tres aspectos son ya parte el día a día de las empresas que quieren crecer hacia el futuro y que son verdaderos rompederos de cabeza por difíciles de conseguir para la gran mayoría. Solo hay que ver la cantidad de cursos o coaches que se ofertan para enseñar a abordar estos asuntos, y evidentemente nunca habría tanta oferta sin una gran demanda.

Volviendo a leer los tres enunciados, se puede apreciar rápidamente cual es el elemento común que hace que sean tan difíciles de conseguir en las empresas de hoy en día. Los tres retos se basan en el desarrollo y cuidado de los componentes de las empresas.

Las dos últimas cuestiones, la de la innovación diaria y la de el entorno atractivo, son quizá más comprensibles y hay más publicaciones válidas para poder enfocar una estrategia al respecto. Al fin y al cabo tiene mucho  que ver con el desarrollo cultural de la organización. Por su parte, en la cuestión de la renovación, quizá sea algo más complejo ver porqué digo que se trata de una cuestión de gestión de integrantes de la empresa.

Hasta hace unos pocos años las renovaciones de las empresas se limitaban a aspectos tangibles de las mismas como la adaptación tecnológica, el control de gasto o a inversión en nuevos nichos de mercado, muchas veces descubiertos por nuestros competidores y a los que se acude por no perder competitividad. Pero en el S.XXI esto no será suficiente. Estamos en un momento en el que el desarrollo de las T.I.C. y en general el desarrollo técnico de todos los sectores es tal, que destacar tecnológicamente sobre los competidores es algo enormemente difícil, salvo excepciones concretas. Todo el mundo tiene acceso a toda la tecnología, cada vez más barata y universal, por lo que destacar en este aspecto es inútil. Por otra parte intentar sobresalir mediante el ahorro es como querer hacer andar un coche sin combustible. Sin duda, el control de gastos es algo indispensable pero nunca nos dará ventaja, ya que todos lo hacen. Por lo tanto el aspecto de renovación principal es la renovación de conocimiento y técnicas de ejecución. Mantener a los empleados en la vanguardia de conocimiento en cuanto a cómo y porque ejecutar su tarea. Esto creará una sensación de élite en cuanto a la imagen que de la compañía tengan sus empleados y por lo tanto logrará sacar de ellos ese punto más que marca la diferencia. Esto unido a aspectos de gestión y visión relacionados con la excelencia puede hacer del producto o servicio que se oferte un elemento diferenciador y siempre en la vanguardia. Al fin y al cabo este aspecto también es cultural y se puede fomentar dentro de la organización como una cultura de élite y autorenovación en todos los aspectos y a cargo de todos sus componentes.

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¿Qué? ¡La definición es la clave!

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Teniendo en cuenta que una empresa es una organización con actividad mercantil, empecemos por definir qué es una organización. Atendiendo a las definiciones que en la segunda mitad del siglo XX los teóricos de la industria han dado a este término, podríamos concluir que la actual definición que la R.A.E. da a organización es el simple resumen de todo lo que se ha escrito hasta ahora:
ORGANIZACIÓN: Asociación de PERSONAS regulada por un conjunto de NORMAS en función de determinados FINES
Fijándonos en la definición se pueden rescatar tres palabras que la resumen aún más: Personas, Normas y Fines. Los FINES son la actividad propia de cada empresa, la cual se establece en su nacimiento y, aunque es redireccionable a lo largo del tiempo, en principio, es estable. Otra de las palabras es PERSONAS, y es que son estas las que ponen los medios para la consecución del fin, sea cual sea la actividad. Finalmente, la tercera palabra, aquella en la que seguramente nadie pensó antes de leer la definición y, a mi juicio, aquella de la que depende el funcionamiento de la organización, es NORMAS. Por normas se entiende gestión de la organización en cuanto a su funcionamiento interno, o lo que se conoce como management.

Hoy en día hay una enorme cantidad de literatura sobre management o gestión. Son muchos los modelos bien definidos que existen para aplicar directamente en las empresas, como gestión por competencias, gestión por procesos, gestión por objetivos, gestión por valores, y un largo etcétera. Pero volviendo a la definición, de ésta se puede sacar qué hay que gestionar (Normas) para conseguir los objetivos (Fines), y eso son las Personas. Por lo tanto la gestión de personas es la base sobre la que crece y se desarrolla la organización. 

En este punto, y como anteriormente se ha planteado, se puede pensar que la gestión por personas no es más que otro modelo teórico de management. Pero no es así, es algo más, es la actitud inicial y permanente, la base cultural de la organización sobre la que cualquiera de los modelos teóricos enumerados o cualquier otra acción propia de cada empresa tendrán más valor.

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Gestión del Conocimiento II

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A la hora de planificar el modelo de gestión de una compañía, en qué aspectos vamos a hacer hincapié, qué queremos cuidar, qué tipo de compañía queremos ser… no se suele tener muy en cuenta la importancia de los activos intangibles, ya que se escapan a nuestra percepción. En los últimos tiempos, y pretendiendo ser compañías modernas y líderes en su sector, muchas han invertido en I+D+i, en tener el mejor producto, en buscar una nueva forma de negocio, en modernizar sus instalaciones en busca del mayor rendimiento… pero estas acciones no son las que pueden generar ese mayor rendimiento (entendiendo rendimiento como acciones con máximo nivel de eficiencia: máximo resultado al menor coste). Todas estas acciones son copiables por los competidores, adaptables y mejorables, ya que la técnica avanza más rápido que lo que cualquier empresa puede permitirse gastar en tener siempre la última maquinaria y en exclusiva. No obstante el elemento no copiable, no comprable que nuestros competidores nunca podrán adquirir es nuestro conocimiento. Por lo tanto inversión en gestión del conocimiento y de las personas que lo sustenta es la inversión con mayor rendimiento que una empresa puede hacer. El capital intelectual posee una capacidad única de proveer de ventajas competitivas difíciles de imitar. A pesar de eso, a la mayoría de directivos de hoy les resulta más fácil aceptar la validez de modelos disruptivos de negocio que abandonar sus creencias sobre lo en lo que se debe invertir para seguir creciendo.

Este es otro de los problemas a los que se enfrenta el capital intelectual. La dificultad de calcular su retorno a corto plazo y qué aportará este al crecimiento continuo en el que se basan los modelos empresariales actuales. Quizá lo más recomendable sería trabajar por ser, tener identidad propia y de calidad y esperar a que el crecimiento venga solo fruto de esos resultados, y no, crecer como objetivo en vez de cómo vía. Pero ese es otro debate. Por ello los datos en los que puede evidenciarse la utilidad de estos modelos de gestión de C.I. deben ser los resultados de otras organizaciones que mediante acciones concretas ha aumentado su negocio. Esto nos lleva a la duda de si esas acciones nos sirven a nosotros para crecer igual, o son fruto de haber sido empleadas en el entorno propicio para ellas.

De todas formas lo que es incuestionable es que el activo que mayor ventaja va a poder dar a una empresa a partir de ahora va ser el capital humano, y por tanto la inversión más importante debería ser la investigación en gestión del conocimiento y nuevos modelos de management. El enorme desarrollo de las TIC en poco tiempo y la influencia de las ‘Social Media’ han propiciado un escenario diferente. Durante siglos en Europa los pueblos han sido controlados mediante la información que les llegaba. Tanto la Iglesia Cristiana como los regímenes feudales han controlado quién decía qué y donde y de esa manera Europa apenas se cambió durante 400 años. Hoy la información está democratizada, no es controlable y un intento de hacerlo puede revertir en consecuencias nefastas para quien lo haga, ya que, como dijo un gurú del Branding en una conferencia hace unos meses, el poder ha pasado a ser de los usuarios, y no de las empresas, ya que ahora los usuarios eligen que ven, donde gastan, y quien tiene permiso para irrumpir en sus vidas. Las redes sociales han cambiado la forma y cantidad de comunicación en lo que se prevé sea la mayor revolución desde principios del siglo XX. Por lo tanto estamos ante un escenario en el que el elemento causante de cambio es la información. Necesariamente, la a adaptación debe llegar mediante las nuevas formas de Gestión del conocimiento.

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Gestion del conocimiento I

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Gestión del conocimiento. ¿Alguien sabe definirlo? La verdad es que es difícil. En un primer golpe de inspiración, a lo primero a lo que se suele llegar es a la diferenciación entre Conocimiento Explícito ( aquel que puede ser codificado y almacenado ) y Conocimiento Tácito ( aquel que sólo cada persona conoce, fruto de la experiencia y que es difícilmente explicable por su ambigüedad ). Y aquí es donde empiezan las dudas: ¿Cómo se mide el conocimiento necesario y el que ya se tiene? ¿Cómo se mide algo tácito? ¿Por qué se denomina como lo más importante algo que no se puede cuantificar ni controlar? 

Los modelos que hasta ahora han tratado de cuantificar el conocimiento como el Intelect, el Cuadro de Mando Integral, el Navigator Skandia o el Technology Broker, parecen ser muy buenos intentos de conseguir una rutina de control de intangibles. Pero su difícil universalización a todos los tipos de organizaciones y cuantificación, hacen que hoy en día se utilicen más como guía a tener en cuenta para clasificar las diferentes formas de conocimiento que nos podemos encontrar en la empresa. A raíz de esto y de preguntas, como las que nos hemos hecho anteriormente, hay muchas voces  críticas que se apresuran a afirmar que el conocimiento no es gestionable. Pero debo decir que todo el que piense esto está equivocado.

Cierto es que no es fácil ordenar y mover algo que no puedes tocar. Dejando de lado los modelos de gestión de C.I., los cuales me parecen muy acertados como primera idea que luego habrá que adaptar a nuestra realidad, me gustaría hacer hincapié en la clasificación primigenia de conocimiento que hemos hecho, ya que esa será nuestra principal herramienta. Para cualquier tipo de gestión, y más si cabe en este caso, necesitamos un alto grado de conocimiento explícito, desde formación hasta conocimiento del entorno y los varemos en los que se mueve la organización y sus integrantes. Y en segundo lugar haremos también uso de nuestro conocimiento tácito. Conocimiento que todos tenemos como seres sociales y con experiencias que somos. Y es que aunque la motivación o la felicidad no sean cuantificables, si son administrables, ya que todos sin excepción podemos identificar en otras personas su nivel de motivación o felicidad simplemente con el trato diario. De igual manera, esto también pasa con muchos otros aspectos del día a día, aspectos que de no cuidar y gestionar bien pueden mover la balanza de los activos tangibles con una sutilidad sublime.

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Reflexión: ¿Gestión hacia las personas?

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Normalmente el más importante indicador en base al que se toman decisiones en las empresas es la cuenta de resultados. Sin duda el beneficio es la razón de ser de cualquier empresa, incluso de las no-profit, sino no podrían existir. Aunque fijarse en los resultados a corto plazo buscando el beneficio en todas las acciones quizá no sea lo más recomendado.

Esta actitud lleva a las empresas a no invertir en nada que no de un beneficio tangible y a corto plazo, y eso nos hace perder oportunidades. Oportunidades de crecer y abrir nuevos caminos. En nuestras empresas hay un activo que ninguna otra tiene, sus componentes. Las personas que componen la compañía son en exclusiva de cada empresa. Y créanme, todas las personas tienen mucho que aportar, porque todas las personas tenemos opiniones y algo que decir sobre aquello en lo que trabajamos a diario. ¿Quién va a saber como rentabilizar una acción en una empresa mejor que quien se ocupa de ella? Pues esta regla tan básica de bajar al taller o acercarse a departamento en cuestión y preguntar, ¿Que hacemos para mejorar esto?, no se cumple hoy en día en muchas organizaciones.

Gestionar en personas es un cúmulo de acciones que dirigidas a quienes componen las empresas buscan mejorar y optimizar el trabajo de estas para conseguir beneficio para toda la organización. No obstante el primer paso para ello es dejar de fijarse no solo en acciones a corto plazo y pensar en que invertir tiempo en nuestros trabajadores va a dar beneficios aún mayores. La mente de las personas es un activo barato, accesible, desarrollable... un chollo. Hay innumerables ejemplos como el caso real de una compañía energética que buscaba un profesional para llevar en 4x4 a las torres de aero-generadores a los técnicos de reparaciones, puesto que exigía habilidad y experiencia por el complicado terreno en el que estaban. Y fruto de la casualidad encontraron entre sus propios técnicos a alguien aficionado a hacer rutas 4x4. Se ahorraron un sueldo ya que los dos puestos del equipo los cumplía una sola persona y se podrían haber ahorrado las 2 meses de selección empleados hasta que encontraron a la persona.

Este es un ejemplo de gestión no dirigida a las personas y que en este caso podría haber supuesto un gran gasto innecesario, pero que seguramente ha supuesto gasto en otras muchas acciones ya que no se ha aprovechado lo bueno que tenemos en nuestras empresas, a nuestros empleados, y las oportunidades que nos ofrecen.

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El bienestar es una herramienta estratégica

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Un nuevo estudio de la firma Right Management llamado “The Wellness Imperative: Creating More Effective Organizations” encontró una fuerte conexión entre las iniciativas de bienestar de una compañía y su margen de competitividad, además, va mucho más allá de la mejora de la salud física y psicológica de los empleados, mostrando sus verdaderos beneficios en el momento en el que es comprendido de una manera más amplia e integrado adecuadamente dentro de la estrategia global. De acuerdo con la investigación, los empleados tienen 8 veces más probabilidades de sentirse comprometidos y 3.5 de sentirse motivados a ser creativos y a innovar cuando el bienestar es una prioridad dentro del lugar de trabajo.
Además, el bienestar también juega un papel fundamental a la hora de conservar el talento de una compañía, ya que las personas talentosas saben que su trabajo es valorado y están siempre buscando buenas oportunidades que también les representen beneficios y una mejor calidad de vida. En este punto el estudio encontró que una organización tiene cuatro veces más probabilidades de perder su talento si sus empleados tienen una visión desfavorable de la forma en que se promueve el bienestar.
El bienestar no sólo es una herramienta que puede obtener resultados muy positivos si es bien manejada, sino que constituye también un elemento clave para la supervivencia de una organización. Como lo explica David Arkless, presidente de asuntos corporativos y de gobierno de Manpower Inc., “Las organizaciones más fuertes serán las que atraigan, comprometan y retengan el mejor talento. El bienestar en el sitio de trabajo es clave para la supervivencia de una empresa. Las compañías, los gobiernos y demás tendrán que revisar sus estrategias para asegurarse de que el bienestar en el sitio de trabajo esté entretejido dentro de sus planes, ya que las empresas que no lo hagan tendrán que luchar para mantenerse competitivas”.

El problema es que todavía hay muchos directivos y empresas que ven el bienestar como un aspecto importante pero no fundamental, y que lo tratan de manera aislada sin analizar lo beneficiosa que puede ser su integración a la visión y los objetivos globales de la compañía. La inclusión del bienestar dentro de la estrategia global puede significar toda la diferencia en cuanto a la supervivencia y también al mayor éxito de una organización.
Aquellas compañías visionarias que sepan prestarles atención a datos como estos y que comprendan que el bienestar de sus empleados está directamente relacionado con el desempeño y el compromiso que obtendrán de ellos, serán las que continúen compitiendo e innovando en el mercado y, sobre todo, conservando el talento que las mantiene vivas.

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Gestión del cambio vs. Exito estratégico (Roffey Park Institute)

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Una nueva investigación revela que hay una relación directa entre la forma en que las organizaciones gestionan los cambios y su éxito estratégico y financiero. El estudio afirma que las empresas que tienen una buena gestión del cambio y se centran en las necesidades de los clientes, están mucho mejor preparadas para enfrentar las crisis que aquellas que no administran bien los cambios y que se enfocan sólo en la parte financiera y en recortar costos cuando la situación se complica. De acuerdo con los resultados, una compañía no debe dejar de invertir en innovación en ningún momento.


La crisis económica que vivió el planeta demostró que muchas organizaciones no estaban bien preparadas para adaptarse a nuevas condiciones y realizar cambios de manera ágil, lo que, en la mayoría de las ocasiones, las afectó considerablemente provocando consecuencias muy negativas como resultado no sólo de la crisis generalizada, sino también de la mala gestión de la situación.
Y es que, efectivamente, la buena preparación y administración de los cambios son fundamentales para el éxito de una organización, como lo acaba de revelar el estudio [2010 Management Agenda del Roffey Park Institute], en el cual se realizaron encuestas a aproximadamente 900 directivos y se encontró que existe una relación directa entre la gestión del cambio por parte de una organización y su éxito estratégico y financiero en momentos de crisis.
De acuerdo con el estudio, las organizaciones más exitosas permiten que sus cambios estén motivados y dirigidos por las necesidades de los clientes, la eficiencia y la calidad, y son más capaces de llevar a cabo los cambios rápida y efectivamente, mientras que las empresas con peores resultados se caracterizan por enfocarse solamente en los costos.
“la relación entre la gestión del cambio y el resultado empresarial sugiere que las organizaciones deberían prestarle más atención a la motivación y los procesos de cambio para maximizar el rendimiento. Las empresas deberían evitar los cambios motivados por políticas internas o exclusivamente por los costos, para enfocarse en los cambios motivados por las necesidades de los clientes” 

Y es que las cifras lo confirman: en las compañías de menor rendimiento se encontró que el 56% de ellas se están centrando en su actividad (mientras que sólo el 45% de las de mayor éxito se centran en esto), sólo el 30% han trabajado en colaboración (49% de las exitosas lo han hecho), sólo el 23% están invirtiendo en el desarrollo de liderazgo (49% de las otras lo hacen), sólo el 25% están invirtiendo en sostenibilidad (49% de las otras lo hacen) y solo 7% han sido muy exitosas en la realización de su plan estratégico (62% de las compañías de mayor desempeño han sido exitosas en este punto).
Esta investigación es una prueba más de que una compañía no funciona basándose exclusivamente en el aspecto financiero y tomando decisiones motivadas sólo por lo que dicen los números, sino que, precisamente, esos números muestran mejores resultados cuando se tienen en cuenta otros elementos relacionados con las necesidades del cliente y con la constante innovación, que es lo que finalmente atrae a los consumidores.

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Primera vez que se juzga el management de una empresa (juicio contra France Telecom)

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Estos días saltaba una noticia sobre que por primera vez se juzgará el estilo de management de una compañía y será en Francia, en el juzgado de Besançon. France Telecom deberá responder en la investigación abierta por el fiscal del juzgado francés. Y es que la compañía presuntamente ha ejercido una mal trato hacia sus empleados que ha desembocado en esta ola de suicidios. La inspectora dice que ha habido acoso moral y que se ha puesto en peligro sus vidas. Y es que uno de los trabajadores saltó por la ventana de la oficina de un quinto paso al saber que tendría un nuevo jefe y otro se clavó un hacha en la cabeza cuando le dijeron que le trasladarían a otro puesto a cien kilómetros. Son ya 44 los trabajadores de France Telecom que se han suicidado, 11 de ellos este mismo año.

Esto, incluso antes de conocer la sentencia de la cual estarémos atentos, da pie a reflexionar sobre la importancia de la gestión sobre las personas en el entorno laboral. Cuando advertimos sobre lo necesario de crear un plan de gestión de los trabajadores, de su entorno laboral, de su salud mental y física, y de crear vías de expresión y comunicación apropiadas, obviamos incidir en que estas medidas sean las correctas ya que una mala acción sobre las personas puede tener efectos inesperados.

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BRANDZ 2010

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Recientemente se han presentado los datos del estudio BrandZ 2010 de Las 100 marcas más importantes del mundo. La principal conclusión de este ranking es que las marcas tecnológicas triunfan con Google, IBM, Apple y Microsoft en el top de las marcas más valiosas del mundo un año más. Destaca Google, que por cuarto año consecutivo ocupa la primera posición, con un valor de marca que supera los 114.000 millones de dólares, lo que supone un 14% más que el año pasado. Además del claro liderazgo de Google, dentro de las 10 marcas más valiosas del mundo se encuentran otras 4 tecnológicas como IBM (86.000 millones de dólares, +30%), Apple (83.000 millones, +32%) y Microsoft (76.000 millones.

El “fenómeno Facebook” se consolida a nivel mundial y la popular red social ha entrado por primera vez en el ranking con un valor de marca de 5.524 millones de dólares. Además, muchas de las marcas más valiosas son líderes en las redes sociales, una tendencia que ha predominado durante el año 2010.

Se puede ver también la importancia de los mercados emergentes. El crecimiento de los mercados BRIC (Brasil, Rusia, India y China) consolidan el valor de marcas como Marlboro y China Mobile (puestos 7 y 8). Las entidades financieras chinas (ICBC, Bank of China y China Construction Bank) vuelven a superar un año más a las americanas, y entra por primera vez en el ranking el mayor banco indio (ICICI).

Desde el año 2006, Millward Brown elabora de forma anual el Ranking BRANDZ™ de “Las 100 Marcas más Poderosas del Mundo”, el primero que ordena las 100 marcas globales más importantes en virtud de su valor económico. La característica fundamental que diferencia esta clasificación respecto a otras es que es el único ranking que tiene en cuenta no sólo los resultados financieros, sino también el poder y potencial del capital intelectual de las empresas, expresado en su valor de mercado.

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Conversación interesante

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Ayer tuve una conversación que me llamó la atención por las conclusiones a las que llegamos y con quién lo hice. La persona en cuestión es empleado en una acería de Bizkaia de la mayor multinacional mundial del sector, Arcelor-Mittal. Esta persona trabaja en uno de los pasos de la cadena de producción, o como a sí mismo se denomina, es un simple obrero. Hablando sobre la situación de su empresa, (la cuál ha cerrado una linea de producción y tiene otra a mínimo rendimiento), me comentó algunas cuestiones que dan a reflexionar y que os resumiré a continuación. Estas son frases de un 'obrero' de una multinacional:
  • "Yo al principio trabajaba hasta cumplir la tarea del día sin mirar el reloj, acababa fuera de mi horario y no decía nada, pero el trabajo acabado." 
  • "Fuí tonto, nunca nadie me lo agradeció."
  • "Ahora trabajo hasta las 6 en punto, ni un minuto más, y si no he cumplido con lo del día... pues para el día siguiente"
  • "Allí (acería) la gente no rinde ni al 60%. Todos buscan librarse de trabajar."
  • "Llevo 35 años y cuando tuve que ir a urgencias con mi hija me pidieron varios justificantes, no lo esperaba, y como no los tenía, ¡me quitaron el día de las vacaciones!"
  • "Allí (acería) no hace falta nueva maquinaria ni otros trabajadores, hacen falta otros mandatarios que se fijen más en la gente."
  • "Dicen que la planta peligra porque es caro producir. Si la gente produjese al 100% sería mucho más barato y de mejor calidad, pero los de arriba sólo miran los números, así que los trabajadores también"
  • "Muchas veces yo podría ayudar al siguiente en mi linea para acelerar el proceso, pero no merece la pena, nadie te dice gracias, ni ves que sirva para algo."
La conversación siguió por el mismo camino durante media hora aproximadamente. El trabajador veía solución a la situación de la planta pero, según el, sus jefes no hacían más que sudar y desquiciarse para mantener la producción.
¿Si esto pasa en la mayor empresa del mundo del acero, que no pasará en el resto? Y eso teniendo encuentra que esta empresa ofrece conferencias de liderazgo y gestión a otras más pequeñas, y que se considera como fuerte en el mundo de la gestión.
Creo que en este caso las conclusiones son  evidentes:
  1. ¿No es más fácil escuchar a los empleados que buscar soluciones en las cuentas de resultados? (Comunicación)
  2. La falta de motivación evidente de estos empleados provoca descenso en la producción y eso hace peligrar el negocio. (Motivación, Retribución, Comunicación)
  3. La empresa ha entrado en un bucle de pérdida y no hay ánimo para volver a crecer. (Cultura)
  4. La forma de producir no es la idónea. (Desarrollo de equipos, Planificación)
  5. Los gestores van de espaldas a sus subordinados, no en la misma dirección. (Liderazgo)
La verdad es que me encontré a una persona totalmente resignada y dolida con la situación que él vivía. Y es que con éstas acciones del S.XX no se puede seguir en el S.XXI, el mercado no lo va a permitir porque las personas en las empresas no lo van a permitir. O los gestores trabajan para los trabajadores o o los trabajadores no trabajarán para la empresa.

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La necesidad de gestionar el mejor activo de la empresa, el Capital Humano

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Desde mediados de los noventa, en varios artículos sobre gestión del capital intelectual se considera que del valor de mercado de una empresa, de media, solo el 20% esta en libros, por lo tanto, el 80% son activos intangibles, y la mejor manera de gestionarlos es empezar por gestionar a quienes los desarrollan, las personas. Según estudios realizados por la consultora Watson Wyatt, una adecuada gestión del capital humano, puede repercutir en la empresa aumentando el valor para el accionista en un 26%.


Una parte fundamental de cualquier política empresarial debería ser el refuerzo del equipo humano para la obtención de un rendimiento positivo. Concienciar a los integrantes de la gran importancia y responsabilidad que supone su trabajo diario, demostrando la confianza y la valoración por parte de la empresa de sus esfuerzos, a través de una política de RRHH flexible y favorable para éstos.


Cada empresa puede elegir las medidas que considere que son más propicias, acordes a su actividad y a las necesidades o intereses de su equipo ya que hay muchas vías para promover ese gran valor, adoptado pequeñas prácticas de motivación de personal, que van desde organizar encuentros semanales en los que todos los que miembros se reúnen para charlar, no necesariamente de trabajo, hasta la concesión de determinados días de vacaciones extra en fechas señaladas o mantener una política flexible, aunque controlada, de horarios, promoviendo la conciliación. Cualquier medida es aceptable en tanto en cuanto fomente el desarrollo de los aspectos que definen el capital humano: su competencia (conocimientos y habilidades), su actitud (motivación, comportamiento, rendimiento...) y su agilidad intelectual (relaciones, innovación, adaptabilidad...). Son pequeños detalles que contribuyen a mantener ese valor destacable en las oficinas: “el buen ambiente”.

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Publicado por Ander.Guerrero
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