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EL PRINCIPITO SE PONE LA CORBATA: Por fin leo lo que estaba buscando


A mitad de camino entre Tarragona y Bilbao, concretamente en Pleno desierto de los Monegros es donde estoy empezando ( y espero.acabar) este post. Y es que al inicio de este viaje he empezado a leer " El Principito se pone la corbata" un prometedor libro de Borja Vilaseca.


Y digo prometedor porque solamente he leído una nota aclaratoria del autor, el prólogo y el primer capítulo. Pero ya me es suficiente.para poder recomendarlo. Y es que lo que en estas páginas pone es aquello por lo que discuto y me desespero con demasiada frecuencia, es un grito al cambio y al esfuerzo por mejorar apoyándose en algo que todas las personas poseen: potencial.

Un libro sobre el cambio, sobre la influencia del liderazgo y sobre la importancia de focalizar las acciones de cualquier empresa y estilo de vida en las personas que componen el grupo sobre el que se influye.
Muy muy muy recomendable. Veremos.como.continúa... ¡Seguro que le gano al tren y acabo antes de llegar a Bilbao!

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¿Qué rasgos deben tener las personas y organizaciones innovadoras?


En el libro “La actitud innovadora”, Antonio Flores, CEO de  Loop Business Innovation y uno de los mayores expertos europeos en innovación, define los 5 rasgos que las personas y organizaciones que desean hacer de la innovación una forma de su negocio, profesión y vida, deben tener:
1) Habituarse a vivir en la incomodidad
2) Tener siempre una actitud de punto de salida
3)  Actuar como filtro de conocimiento
4) Ser aplicadores de conocimiento
5) Colaborar con otras empresas y personas.
“Si es cierto que nos encaminamos hacia una economía cada vez más de oportunidades y menos de estructura, empresas y profesionales deberán habituarse a vivir en la incomodidad, a gestionar la incertidumbre y aceptar continuamente el reto que representa explorar ideas de negocio realmente nuevas”, afirma.
En su opinión, uno de los futuros problemas comunes del entorno empresarial venidero será no saber gestionar la incertidumbre “porque vivimos en un mundo en el que las oportunidades serán rápidas, y tendremos que estar preparados para montar y desmontar organizaciones y currículos individuales a fin de aprovechar las ocasiones que se nos presenten”.
Señala que se impone un cambio en la forma que hoy tenemos de entender la comodidad, y que “es necesario que aprendamos a ser más elásticos."
A partir de esta reflexión monta el resto de principios sobre esta base para.generar un conjunto del que se.desprende que innovación constante, adaptabilidad y flexibilidad será la forma de ser que desde ya se impone no solo en.la producción sino también en la gestión de los diferentes entornos.
En fin, un enfoque al que poco a poco son más los que se suman y tiene que ver una vez más con la percepción de cambio constante y reinvención necesaria, poniendo obligatoriamente en auge el valor del conocimiento como herramienta principal y obligando a rediseñar perfiles en el hámbito de la gestión.

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Al mal tiempo...

Siento la orientación de la imagen.

"Hace mucho tiempo en una galxia muy lejana..."
Así empieza una de las historias que desde niño han cautivado mi mente y me han sugerido que más allá de mi mundo existe un mundo mayor y lleno de cosas por descubrir y experimentar. Quizá eso sea lo que me llevó a empezar a escribir este blog, el investigar y experimentar.

Ya de adulto, aquella maravillosa saga de la infancia se reinventó. Y por eso escribo ahora este post. Con el mismo espíritu de reinventarse a sí mismo que Lucas tuvo en su día me pongo yo manos a la obra con esta tarea, la de darle una vuelta de tuerca a esta página.

Hace tiempo del último post, demadiadas cosas han azotado mi cabeza en los últimos meses y eso me ha llevado a la indefinición. No obstante ya es momento de reencontrarse con el camino. De ponerse manos a la obra y reinventarse en este momento de cambios. El tiempo estático pensando es tiempo perdido para el cambio. Esa es una máxima que se explica muy bien en el libro ¿Quién se ha llevado mi queso? de Spencer Jonhson.

Como notaréis ya estoy empezando a reinventarme desde el inicio. Este post lo estoy escribiendo íntegramente desde un smartphone.
Y es que en busca de futuro nunca hay que tenerle miedo a los cambios, ni a lo nuevo, ni al progreso, ni al entorno, ni al presente.

No me voy a extender más en este ensayo de movil-post.

Os prometo seguir investigando el mundo de la gestión de personas y esforzarme por desarrollar este hámbito todo cuanto sea capaz.

Un saludo desde el nuevo MercadoIntelectual

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Matriz de Boston (BGC)


En "50 Management Ideas You Really Need To Know" de Edward Russel-Walling, se decribe a la matriz de Boston  como el Marlon Brando del management: brillante, alabada, aunque poco utilizada y luego desacreditada, pero que sigue siendo reveladora en el contexto correcto.

Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por Bruce Henderson, a finales de los 60quien junto a sus colegas también fué responsable de algunas otras aportaciones como la "curva de la experiencia", de la que hablaremos más adelante.

El primer paso para leer la matriz es desglosar la compañía en unidades de negocio (UEN) (strategic business unit (SBU)). La posición estratégica de cada UEN está determinada en la matriz por dos variables: la solided en el mercado o la tasa de participación en el y el atractivo de ese mercado o su tasa de crecimiento estimada.

De acuerdo con la simple teoría de la curva de experiencia, un aumento en la cuota de mercado relativa debería acompañarse de una ventaja de costos, y por lo tanto de una aumento de generación de efectivo. Un mercado que crece rápidamente requiere una inversión en capacidad, lo que significa una mayor inversión de efectivo.

Una vez identificada la posición de la UEN en la matriz, se puede obtener como resultado su ubicación en una de los cuatro cuadrantes que definirán cada negocio:

Estrellas: Se trata de UEN de gran crecimiento y alta participación, representan la esperanza del futuro. Son productos que requieren gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá en vacas lecheras, generadoras de mayores efectivos.

Vacas Lecheras: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas lecheras porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas fuertes. Sin embargo, con el tiempo la UEN se irá debilitando.

Interrogantes: Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. Pueden conformar tanto una oportunidad como una pérdida de inversión.

Perros: Estas UEN Se combina una baja participación del mercado por parte de la empresa, con un mercado estancado o pleno decrecimiento. Son productos en su última etapa del ciclo de vida generalmente. En algunos casos puede ser rentable participar en este estado, aunque suelen ser unidades que se apartan  o acaban extinguiéndose.

Aunque muy criticada, sobre todo por simplista, la Matriz de Boston sigue siendo un punto de partida para una evaluación rápida de la situación de un negocio sobre la que enfocar la nueva estrategia.

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ACTITUD DE REINVENTARSE ES ESENCIAL


Hoy me gustaría enlazaros un artículo de la Escuela de Negocios de Wharton, en el que analizan la situación de Dell y el porqué de ella. Se refieren a la capacidad de adaptación al entorno, a la reinvención, innovación, constante, especialmente cuando tu modelo no se basa en el producto sino en el servicio, como es el caso. 

Un buen ejemplo de que la determinación y estar al día es la ventaja y la necesidad. 'Un día más tarde, un dolar menos'


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EL PROCESO DE CONVERTIRSE EN PERSONA



Hasta ahora me he referido varias veces en este blog a la importancia de las relaciones interpersonales y su potencial en la gestión de una organización, principalmente en los apartados de Inteligencia emocional y Gestión de las Personas. En este caso, y como continuación de alguno de los últimos post como el  de Mentoring Grupal, me gustaría hacer referencia, desde un punto de vista más psicológico, ya que es del que provengo, a un fragmento del libro "El proceso de convertirse en persona" (the proces of becoming a person) de Carl Rogers. En él, el doctor Rogers, reflexiona sobre su propia experiencia en el campo del análisis de los comportamientos y las relaciones con sus pacientes, resultando una variable propia de la relación psicoanalítica, paciente-psicoanalísta.

Y de aquí me gustaría rescatar un fragmento en el que se describe cómo debería ser esta relación y los beneficios que esta acarrearía para la persona, y seguro, querido lector, que es fácil inferir la importancia de esto para una organización:

"Si puedo crear una relación que, de mi parte, se caracterice por:
una autenticidad y transparencia y en la cual pueda yo vivir mis verdaderos sentimientos;
una cálida aceptación y valoración de la otra persona como individuo diferente, y
una sensible capacidad de ver a mi cliente y su mundo tal y como él lo ve:

Entonces, el otro individuo
experimentará y comprenderá aspectos de sí mismo anteriormente reprimidos;
logrará cada vez mayor integración personal y será más capaz de funcionar con eficacia;
se parecerá cada vez más a la persona que quería ser;
se volverá más personal, más original y expresivo;
sará más emprendedor y se tendrá más confianza;
se tornará más comprensivo y podrá aceptar mejor a los demás, y
podrá enfrentar los problemas de la vida de una manera más facil y adecuada.
"


 

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Book Ingenio



Recientemente se ha publicado el book Ingenio. Es un recopilatorio de las impresiones de quienes participamos en el programa INGENIO  de la Universidad de Deusto en sus tres primeras generaciones. Se puede descargar en formato pdf, ya que la versión impresa es exclusiva a modo de regalo para los colaboradores del Programa Ingenio en su cuarta edición. A continuación adjunto mi aportación a este trabajo. 


Zorionak Ingenio por seguir creciendo!


En Agosto de 2009 recibí un tríptico y una carta invitándome a participar, como alumno de los últimos años de Psicología de la empresa y las organizaciones, en un programa, de ocurrente nombre, que pretendía fomentar el emprendizaje y la innovación entre quienes somos futuros profesionales de la empresa. Y no lo dudé.


La propuesta prometía poder ver el funcionamiento del mundo empresarial moderno desde el punto de vista de quienes han triunfado en el, además de poder compartirlo con estudiantes de otras facultades como la de Ingeniería, Derecho y Económicas.

Hoy puedo decir que la experiencia superó las expectativas. Los ponentes fueron excepcionales tanto en los talleres como en los café-coloquio que semanalmente organizaba Ingenio. Personas que desde diferentes puntos de vista (y nacionalidades), nos contaron su perspectiva de lo que significa emprender y de cómo hacerlo con éxito.

En este punto me gustaría dejar los detalles sobre el transcurso del programa y centrarme en este último propósito: qué es emprender. Según una de las acepciones de la R.A.E.: ‘Tomar el camino con resolución de llegar a un punto’. Por lo tanto emprender es tanto crear una empresa, como desarrollar cualquier proyecto personal, siempre y cuando éste tenga un objetivo definido y se trabaje y planifique para la consecución del mismo. Y esto, en las personas, no es tanto un conocimiento teórico como una actitud hacia la vida. Una de las preguntas típicas entorno a esto es si un emprendedor nace o se hace. Definitivamente “nace y se hace” (Esther torres, profesora de la facultad de psicología de la UPV-EHU y autora del Cuestionario del Perfil de la Persona Emprendedora). Pero nazca o se haga deberá contar con motivación, necesidad de logro o de éxito y locus de control interno, esto es, que vea que su destino está en sus manos. Llegados a este punto, y sin profundizar más en lo relevante a las características cognitivas del emprendedor, podemos concluir que emprendedor puede ser cualquier persona.

¿Qué aporta el emprendizaje a la sociedad? De acuerdo a lo que concluyen tanto políticos como responsables de las instituciones económicas y empresariales de nuestro entorno, el emprendizaje es importante porque provoca una sociedad con una economía basada en el conocimiento, sin duda más competitiva y dinámica (sobre todo en empresas de servicios), por lo que conlleva un crecimiento sostenible y más adaptado a las necesidades locales de cada sociedad y hay más y mejores empleos, en cuanto la posibilidad de desarrollo y crecimiento del trabajador. No obstante las políticas de actuales acerca del fomento del emprendizaje se limitan a apoyar económicamente ideas enormemente desarrolladas y con un futuro prometedor, pero no se invierte en crear creadores que puedan tener esas ideas, dejándole este apartado al azar.

Si todos los expertos coinciden en que el emprendizaje es un motor económico y de generación de conocimiento, y hemos concluido que emprendedor puede ser cualquier persona sin distinción: ¿Porqué no se fomenta desde la educación?

Y aquí es donde de forma magistral entra en juego Ingenio. Hoy en día el sistema educativo forma profesionales como parte de plantillas homogéneas, en puestos de trabajo predefinidos. La investigación, la generación de nuevas formas de negocio, el progreso socio-económico… se ven afectados por ello ya que desde la edad escolar no de fomenta el pensamiento abierto, la creatividad y la innovación. Normalmente, tanto en la mayoría de las titulaciones universitarias como grados de formación profesional, el 80% de alumnos acaban desarrollando la misma actividad una vez acabados sus estudios. Programas educativos como Ingenio muestran al futuro profesional que hay otras formas de desarrollar cada profesión. Yo resumiría las principales enseñanzas de Ingenio en 5 puntos:

1)     1.- Todo está al alcance de nuestra mano, simplemente hay que trabajar lo suficiente como para conseguirlo.
       2.- La diferencia entre el que triunfa y el que no, es la misma que la que hay entre el que hace y el que espera.
3)     3.- Las empresas son personas, y como tal, todos somos iguales.
4)     4.-  El rendimiento económico es fruto exclusivamente de buenas acciones.
5)    5.- Emprender en el S.XXI no es crear una empresa para ganar dinero, sino, trabajar por una convicción y además, ganar dinero.

A estos conceptos hay que sumarle la gran cantidad de conocimientos de todo tipo que los participantes en el programa nos han regalado. Lo más importante que Ingenio ofrece a sus participantes, es una enorme y valiosísima cantidad de consejos que con toda sinceridad sus colaboradores, gente emprendedora de diferentes maneras y con éxito, regalan a sus participantes.

Como demostración de lo que un programa para el desarrollo del emprendizaje puede conseguir, este es mi ejemplo: Antes de Ingenio, yo era una persona con inquietud por hacer algo, no sabía qué. 10 meses después tengo una perspectiva de futuro bastante definida, sé lo que quiero y estoy enrolado en diferentes proyectos, alguno de ellos incluso junto a alguno de los colaboradores del programa. Y todo esto, se lo debo a Ingenio.

Por lo tanto este es el rumbo a seguir. Para el desarrollo de la sociedad, del conocimiento y de las personas el emprendizaje es un camino de enormes oportunidades, y la educación, cuanto más temprana mejor, es la herramienta perfecta para su fomento."

Ander Guerrero Arostegi
GENERACION INGENIO 2010

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¿Qué es Inteligencia Emocional?


A menudo hablamos de Inteligencia emocional, y de la importancia de controlar las emociones, y de las grandiosas aportaciones que este modelo psicológico tiene en la empresa, y en definitiva, en cualquier hámbito en el que las personas interactúan con un fin. No obstante es poca la gente que sabe definirme qué es concretamente la inteligencia emocional. 

Pues bien, no es más que un paradigma teórico que organiza y define las competencias emocionales que influyen en nuestro comportamiento y destrezas sociales. De entre todas las teorías que se han ido desarrollando desde finales de los ochenta, la teoría de mayor popularidad es sin dudad la de Daniel Goleman. Este divide estas competencias en cuatro grupos: Conciencia de uno mismo, Conciencia social, Autogestión y Gestión de las relaciones. De cada grupo subyacen varias competencias semi-objetivas que miden el grado de I.E. de la persona en cuestión. 

Pero lo importante de esta teoría no es su definición concreta, sino que ha servido para desbancar al C.I. (Cociente Intelectual) como indicador de la valía de una persona para una determinada cuestión. En el libro "La inteligencia emocional en el trabajo", Goleman y Cherniss y otros muestran la influencia de estas competencias emocionales en la capacidad de trabajadores en diferentes puestos. 
Un estudio de Gallup Organization sobre 2 millones de empleados en 700 empresas reveló que el tiempo que un empleado permanece en una empresa y su productividad estarán determinados por su relación con su supervisor inmediato (Zipkin, 2000) 
Dado que la productividad de los empleados depende directamente de las relaciones que se den dentro de la organización, ya no solo entre el empleado y los mandos sino entre cualquier persona con quien interactúe, es de entender el impacto de esta obra.

A partir de aquí han surgido cursos, libros, teóricos, etc. entorno a la I.E., lo que esta teoría propone es que el éxito en las relaciones no se trata de otra cosa que conocerse a uno mismo para poder tratar con el resto. Algo que desde la antigua Grecia llevan promulgando sus pensadores. Esta teoría no busca esto, sino demostrar que hay diferentes formas de evaluar a las personas, más allá del C.I. y mucho más fiables, y es que, ni en el trabajo ni en ningún ámbito, las personas somos  elementos objetivos medibles, sino que implica una investigación de dentro hacia afuera. Con todo lo que esto implica desde la selección de personal hasta la propia educación donde la I.E. aún no ha desembarcado con la fuerza que debiera y donde más puede ayudar al desarrollo de las personas.
                                                         

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Tres retos para la gestión de los próximos años


El gurú del management Gary Hamel, en su libro "The Future of the Management" resume los retos de los próximos años en gestión a tres cuestiones:
"Acelerar de forma espectacular el ritmo de la renovación en organizaciones grandes y pequeñas."
"Hacer de la innovación un asunto de todo el mundo todos los días."
"Crear un entorno de trabajo muy atractivo que inspire a los empleados a dar lo mejor de sí mismos."

Si esta clasificación es suficiente o no, lo dejo a la opinión de cada uno. Lo que es incuestionable es que estos tres aspectos son ya parte el día a día de las empresas que quieren crecer hacia el futuro y que son verdaderos rompederos de cabeza por difíciles de conseguir para la gran mayoría. Solo hay que ver la cantidad de cursos o coaches que se ofertan para enseñar a abordar estos asuntos, y evidentemente nunca habría tanta oferta sin una gran demanda.

Volviendo a leer los tres enunciados, se puede apreciar rápidamente cual es el elemento común que hace que sean tan difíciles de conseguir en las empresas de hoy en día. Los tres retos se basan en el desarrollo y cuidado de los componentes de las empresas.

Las dos últimas cuestiones, la de la innovación diaria y la de el entorno atractivo, son quizá más comprensibles y hay más publicaciones válidas para poder enfocar una estrategia al respecto. Al fin y al cabo tiene mucho  que ver con el desarrollo cultural de la organización. Por su parte, en la cuestión de la renovación, quizá sea algo más complejo ver porqué digo que se trata de una cuestión de gestión de integrantes de la empresa.

Hasta hace unos pocos años las renovaciones de las empresas se limitaban a aspectos tangibles de las mismas como la adaptación tecnológica, el control de gasto o a inversión en nuevos nichos de mercado, muchas veces descubiertos por nuestros competidores y a los que se acude por no perder competitividad. Pero en el S.XXI esto no será suficiente. Estamos en un momento en el que el desarrollo de las T.I.C. y en general el desarrollo técnico de todos los sectores es tal, que destacar tecnológicamente sobre los competidores es algo enormemente difícil, salvo excepciones concretas. Todo el mundo tiene acceso a toda la tecnología, cada vez más barata y universal, por lo que destacar en este aspecto es inútil. Por otra parte intentar sobresalir mediante el ahorro es como querer hacer andar un coche sin combustible. Sin duda, el control de gastos es algo indispensable pero nunca nos dará ventaja, ya que todos lo hacen. Por lo tanto el aspecto de renovación principal es la renovación de conocimiento y técnicas de ejecución. Mantener a los empleados en la vanguardia de conocimiento en cuanto a cómo y porque ejecutar su tarea. Esto creará una sensación de élite en cuanto a la imagen que de la compañía tengan sus empleados y por lo tanto logrará sacar de ellos ese punto más que marca la diferencia. Esto unido a aspectos de gestión y visión relacionados con la excelencia puede hacer del producto o servicio que se oferte un elemento diferenciador y siempre en la vanguardia. Al fin y al cabo este aspecto también es cultural y se puede fomentar dentro de la organización como una cultura de élite y autorenovación en todos los aspectos y a cargo de todos sus componentes.

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Método de planificación Estratégica: Hoshin Kanri


Hoshin Kanri es un método de gestión que está en auge en los últimos años a pesar de ser creado en los 60 en Japón y gracias a la cual compañías como Hertz  han mejorado su servicio. En Japonés Hoshin significa brújula, o, simplemente, señalar una dirección, por su parte Kanri, significa administración, gestión o control. Se puede traducir como “Administración por Políticas” o “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.
La idea del Hoshin Kanri es la de una herramienta de que integre todas las actividades de la empresa de forma que se logren metas de forma controlada pero pudiendo reaccionar rápidamente a los cambios necesarios en cada actividad. Esta idea parte de la aplicación Jing-Jang a la empresa, y es que en una organización se enfrentan fuerzas contrarias (control vs incertidumbre) y hay que orientarlas en el mismo sentido. Se podría decir que el Hoshin Kanri es el antecedente del actual Liderazgo Caórdico. 
Este método de gestión se puede dividir en tres apartados clave:
1.- Integrar todas las tareas de forma coordinada, cuidando recursos y en función de los objetivos concretos.
2.- Integrar a todos los componentes de una organización de forma indirecta, esto es, fomentando el compromiso, convencimiento y el sentimiento de pertenencia a un grupo con objetivos comunes fijados.
3.- Ser capaz de reorientar los objetivos en función de los cambios que se da.
El Hoshin Kanri es una herramienta a la altura de la tendencia de gestión del siglo XXI. según el cual todo trabajo  responde la combinación de rutina e innovación siendo de diferente la cantidad en que cada una de ellas se presenta en cada escalón de la organización. De esta forma los altos directivos se encargarán principalmente  de la innovación y esta relación irá se invirtiendo según vayan descendiendo los escalones organizacionales. 

ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI 
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:


1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PDCA. 

2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM).

3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. 
4. Basado fundamentalmente en Hechos. 
5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora contínua. 
6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. 
7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. 
8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. 
9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. 
10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.
11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua. 
12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior. 
13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.



Tomando como elementos base del modelo los archiconocidos Ciclo PDCA de Deming y la Calidad total, el Hoshin Kanri ofrece muchas ventajas tales como que combina la necesidad de la dirección de administrar y el aprovechamiento de las habilidades de los trabajadores, o que  implica a todas las personas de la organización, generando un compromiso para la consecución de los objetivos. Además incrementa la participación, comunicación e interacción entre distintos niveles de la empresa.
Hoshin busca que la mejora continua se integre con el trabajo diario y los objetivos a corto, medio y largo plazo. Para ello se vale de indicadores clave, responsables de actividades o equipos y control de resultados. Sin duda es una herramienta de mejora orientada al beneficio del cliente, la sociedad y los integrantes de la empresa.


VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI
Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés. 
Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro. 
Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. 
Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. 
Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.



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15 pasos para la selección de personal con éxito - Álvaro de Ansorena Cao


Este manual para el buen seleccionador es una herramienta imprescindible tanto para aquellos que aspiran a dedicarse al apasionante y complicado mundo de la identificación de perfiles, como para aquellos que ocasionalmente van a tener que enfrentarse a esta ardua tarea. Sin duda se trata de método integrado y versátil para realizar de forma exhaustiva el proceso de selección. Desde que se plantea la necesidad de identificar, interna o externamente a la organización, a un colaborador para desempeñar funciones específicas y conseguir determinados resultados, hasta que se llega a la toma de decisiones sobre un candidato idóneo para tal finalidad , el profesional puede disponer de una guía sistematizada, sobre la base de herramientas documentales que le permitan optimizar sus procedimientos y técnicas. Está dividido en tres partes las cuales son contigüas en el proceso de selección:

PARTE PRIMERA
ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS

PARTE SEGUNDA
EXPLORACIÓN EN LA EVALUACIÓN DE CANDIDATOS


PARTE TERCERA
INFORME DE EVALUACIÓN Y PREPARACIÓN DE LA CANDIDATURA FINAL


Además cuenta con un apartado de anexos donde encontramos una ampliación de las características de la selección por competencias donde, al igual que en el resto del libro, se muestran criterios no solo del autor sino también de otros profesionales reconocidos del sector. Esto es de gran valor ya que nos permite profundizar y desarrollar nuestra propia opinión e incentivar la profundización. 

Como ejemplo de operativización de la obra, resaltar los ejemplos de documentos como la tabla de requerimientos básicos u objetivos del puesto de trabajo o ejemplo de ficha de análisis y descripción de puestos de trabajo.
Álvaro de Ansorena Cao tiene una carrera contrastada en el mundo de la selección y definición de la personalidad. Fue profesor colaborador del Departamento de Diagnóstico Psicológico y Medida de la Universidad Autónoma de Madrid y miembro fundador de la European Association for Psychological Assessment. Miembro de la American Society for Training and Development ,ASTD. La Asociación Española de Directores de Personal ,AEDIPE, y la British Association for Human Resourecs Management ,HRM, fue socio fundador, presidente y consejero delegado de EURORESEARCH, organización a la que pertenece actualmente.

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Marca Propia - Andrés Perez Ortega



Andrés Perez Ortega (Marcapropia.net), como él a sí mismo se define: Sherpa de marca personal, publicó este libro sobre branding actualizando y adaptando las ideas que en su día iniciara Tom Peters. Sin duda un libro donde no habrá quién al leer se quede indiferente, desde la primera página. En él Andrés operativiza el concepto de marca personal dando una guía para construir cada uno nuestra propia identidad e imagen en los demás. Pero además proclama una revolución en el mundo laboral, dando protagonismo a cada profesional y rompiendo con ortodoxias preestablecidas hasta ahora en las empresas.

"La gente culpa siempre a las circunstancias de lo que son y lo que les ocurre. … La gente que sale adelante en este mundo es aquella que se levanta y busca unas circunstancias favorables, y si no las encuentra, las crea."


Sin duda, leer este trabajo y no tener ganas de construir un castillo con tu propio escudo de armas en la puerta, significa que lo has leído con la luz apagada y en un idioma que no entiendes. Pero no todo son conceptos abstractos y exageración optimista, es una herramienta útil para afrontar con mayor conocimiento de uno mismo, de sus posibilidades y herramientas al alcance de cualquiera, el día a día.

Es muy difícil ser persistente en la construcción de una marca sin las ideas claras y un objetivo definido. Para ello hay que ser capaz de ver todo lo que está a nuestro alcance y los medios por los que podemos conseguirlo. Por eso el objetivo es transmitir confianza, en uno y en el resto, (“Una marca puede cometer un error, pero a una marca lo que no se le permite, es la mentira. Y menos a una persona”) para, como hacen los publicistas con sus productos, Ser recordados, Ser tenidos en cuenta, Ser la opción preferente y Ser elegidos. Para ello la clave de la marca de cada uno está en su ADN:

A: análisis, atributos, autenticidad
D: diferenciación
N: notoriedad

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Newsletter Ingenio




El programa de desarrollo del emprendizaje y la innovación, que la Universidad de Deusto desarrolla bajo en nombre de Ingenio, acaba de publicar su  7ª Newsletter. En este número he podido colaborar con un comentario/opinión sobre el taller que los días 3 y 10 de Marzo tuvimos la oportunidad de disfrutar con Inazio Irizar (Intraemprendizaje.blogspot.com).


El taller se tituló "Plan de Negocio" y tuvo como objetivo propiciar entre los participantes el talento emprendedor como actitud personal de futuro ante la nueva sociedad de la información y la comunicación, y las empresas de base tecnológica, además de fomentar el liderazgo individual y el trabajo en equipo, en un ambiente de emprendizaje en cooperación. Sin duda un objetivo acorde con el propósito general del programa Ingenio. Desde luego el ambiente de implicación que se vivió en las dos jornadas del taller fue muy favorable para poder profundizar en el tema. Sin duda la aportación que este taller, más práctico, hace al programa ‘Ingenio’ es enorme, ya que junto con la participación de ponentes anteriores cierra un círculo en el que se refleja a la perfección las claves del buen emprendedor, de las oportunidades enormes que se presentan, de cómo afrontar el futuro y de las necesidades de la sociedad de tener gente con iniciativa.

Este programa es una oportunidad para los estudiantes seleccionados de explorar otro punto de vista de su futuro laboral. Abre la mente de los jóvenes que muchas veces ven su futuro de manera encasillada accediendo a puestos típicos de sus respectivas titulaciones. Este nuevo  punto de vista es ver que hay otras formas de ver el mundo laboral y hacer reflexionar sobre la posibilidad del emprendizaje y la necesidad de crecer innovando en todos los aspectos.

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BRANDZ 2010



Recientemente se han presentado los datos del estudio BrandZ 2010 de Las 100 marcas más importantes del mundo. La principal conclusión de este ranking es que las marcas tecnológicas triunfan con Google, IBM, Apple y Microsoft en el top de las marcas más valiosas del mundo un año más. Destaca Google, que por cuarto año consecutivo ocupa la primera posición, con un valor de marca que supera los 114.000 millones de dólares, lo que supone un 14% más que el año pasado. Además del claro liderazgo de Google, dentro de las 10 marcas más valiosas del mundo se encuentran otras 4 tecnológicas como IBM (86.000 millones de dólares, +30%), Apple (83.000 millones, +32%) y Microsoft (76.000 millones.

El “fenómeno Facebook” se consolida a nivel mundial y la popular red social ha entrado por primera vez en el ranking con un valor de marca de 5.524 millones de dólares. Además, muchas de las marcas más valiosas son líderes en las redes sociales, una tendencia que ha predominado durante el año 2010.

Se puede ver también la importancia de los mercados emergentes. El crecimiento de los mercados BRIC (Brasil, Rusia, India y China) consolidan el valor de marcas como Marlboro y China Mobile (puestos 7 y 8). Las entidades financieras chinas (ICBC, Bank of China y China Construction Bank) vuelven a superar un año más a las americanas, y entra por primera vez en el ranking el mayor banco indio (ICICI).

Desde el año 2006, Millward Brown elabora de forma anual el Ranking BRANDZ de “Las 100 Marcas más Poderosas del Mundo”, el primero que ordena las 100 marcas globales más importantes en virtud de su valor económico. La característica fundamental que diferencia esta clasificación respecto a otras es que es el único ranking que tiene en cuenta no sólo los resultados financieros, sino también el poder y potencial del capital intelectual de las empresas, expresado en su valor de mercado.

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"El por qué, el qué y el cómo de la innovación en gestión" por Gary Hamel


La mayoría de las compañías centran sus esfuerzos en desarrollar nuevos productos o nuevos sistemas de producción, los cuales son rápidamente copiados por los competidores. Para poder estar por delante de los rivales debes convertirte en innovador en gestión sistemático, buscando constantemente otras formas en las que trabajar en la compañía. Una innovación den gestión puede otorgar una fuerte ventaja a la empresa innovadora y producir un cambio importante en el liderazgo del sector. Sin embargo, pocas empresas han sido capaces de encontrar procesos formales para fomentar la innovación de gestión.

¿Pero qué es innovación en gestión? ¿Por qué es tan importante? ¿Y cómo pueden otras empresas aprender a convertirse en innovadoras de gestión? En este artículo el experto Gary Hamel responde estas preguntas y muestra mediante datos la influencia positiva que la innovación continua en gestión tiene en la compañías. 


Durante los últimos 100 años, la innovación de gestión, más que cualquier otro tipo de innovación, ha permitido a las empresas atravesar nuevos umbrales de desempeño. Pero, extrañamente, pocas empresas tienen un proceso bien afinado para la innovación continua de la gestión. La mayoría tiene una metodología formal para la innovación de productos y muchas tienen grupos de I+D que exploran las fronteras de la ciencia. Cuán extraño es, entonces, que tan pocas empresas apliquen un grado de diligencia similar al tipo de innovación que más importa: la innovación de gestión.


Para Gary Hamel hay tres  condiciones básicas para poder considerar una innovación en gestión:


La innovación se basa en un principio novedoso que desafía las ortodoxias de gestión.


Es sistémica, abarcando una gama de procesos y métodos y que necesita de:
un gran problema que requiera de un pensamiento fresco,
principios o paradigmas creativos que puedan revelar nuevos enfoques,
una evaluación de las convenciones que limitan el pensamiento novedoso,
ejemplos y analogías que ayuden a redefinir lo que se puede hacer.


Es parte de un programa continuo de invención, donde el progreso se incrementa con el tiempo.


No obstante la innovación bajo cualquiera de sus formas sigue una ley de potencia: por cada idea verdaderamente radical que entrega un alto grado de ventaja competitiva, habrá decenas de otras ideas que resultarán menos valiosas. Pero eso no es excusa para no innovar. La innovación es siempre un asunto de cantidades: cuanto más se practica, más posibilidades se tiene de cosechar una gran recompensa.

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