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Tres retos para la gestión de los próximos años

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El gurú del management Gary Hamel, en su libro "The Future of the Management" resume los retos de los próximos años en gestión a tres cuestiones:
"Acelerar de forma espectacular el ritmo de la renovación en organizaciones grandes y pequeñas."
"Hacer de la innovación un asunto de todo el mundo todos los días."
"Crear un entorno de trabajo muy atractivo que inspire a los empleados a dar lo mejor de sí mismos."

Si esta clasificación es suficiente o no, lo dejo a la opinión de cada uno. Lo que es incuestionable es que estos tres aspectos son ya parte el día a día de las empresas que quieren crecer hacia el futuro y que son verdaderos rompederos de cabeza por difíciles de conseguir para la gran mayoría. Solo hay que ver la cantidad de cursos o coaches que se ofertan para enseñar a abordar estos asuntos, y evidentemente nunca habría tanta oferta sin una gran demanda.

Volviendo a leer los tres enunciados, se puede apreciar rápidamente cual es el elemento común que hace que sean tan difíciles de conseguir en las empresas de hoy en día. Los tres retos se basan en el desarrollo y cuidado de los componentes de las empresas.

Las dos últimas cuestiones, la de la innovación diaria y la de el entorno atractivo, son quizá más comprensibles y hay más publicaciones válidas para poder enfocar una estrategia al respecto. Al fin y al cabo tiene mucho  que ver con el desarrollo cultural de la organización. Por su parte, en la cuestión de la renovación, quizá sea algo más complejo ver porqué digo que se trata de una cuestión de gestión de integrantes de la empresa.

Hasta hace unos pocos años las renovaciones de las empresas se limitaban a aspectos tangibles de las mismas como la adaptación tecnológica, el control de gasto o a inversión en nuevos nichos de mercado, muchas veces descubiertos por nuestros competidores y a los que se acude por no perder competitividad. Pero en el S.XXI esto no será suficiente. Estamos en un momento en el que el desarrollo de las T.I.C. y en general el desarrollo técnico de todos los sectores es tal, que destacar tecnológicamente sobre los competidores es algo enormemente difícil, salvo excepciones concretas. Todo el mundo tiene acceso a toda la tecnología, cada vez más barata y universal, por lo que destacar en este aspecto es inútil. Por otra parte intentar sobresalir mediante el ahorro es como querer hacer andar un coche sin combustible. Sin duda, el control de gastos es algo indispensable pero nunca nos dará ventaja, ya que todos lo hacen. Por lo tanto el aspecto de renovación principal es la renovación de conocimiento y técnicas de ejecución. Mantener a los empleados en la vanguardia de conocimiento en cuanto a cómo y porque ejecutar su tarea. Esto creará una sensación de élite en cuanto a la imagen que de la compañía tengan sus empleados y por lo tanto logrará sacar de ellos ese punto más que marca la diferencia. Esto unido a aspectos de gestión y visión relacionados con la excelencia puede hacer del producto o servicio que se oferte un elemento diferenciador y siempre en la vanguardia. Al fin y al cabo este aspecto también es cultural y se puede fomentar dentro de la organización como una cultura de élite y autorenovación en todos los aspectos y a cargo de todos sus componentes.

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Publicado por Ander.Guerrero

La gestión de personas y la actualidad

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Gestión por Competencias, Cuadro de Mando Integral, Dirección por Valores, Gestión Integral del Desempeño. Estos y otros modelos de gestión están siendo implantados desde hace algunos años especialmente en grandes empresas con el objetivo de activar y movilizar a las personas que forman parte de las mismas, para que éstas se conviertan en lo que cualquier manual básico de management dice que deberían ser: "El elemento más importante y diferenciador para el éxito de una empresa".
Esta sensibilidad o preocupación está cada vez más integrada en los comités ejecutivos de grandes compañías que ven con claridad que el factor humano tiene una repercusión indiscutible en la cuenta de resultados. Poco a poco se hace más patente que los enfoques puramente contables no son los más acertados cuando son personas lo que hay detrás de los números, lo que obliga a buscar nuevos enfoques de gestión, normalmente de la mano de consultoras especializadas.
¿Cómo se explica entonces el nivel general tan bajo de adhesión de los empleados a sus compañías, según reflejan claramente las estadísticas?
¿Es simplemente que no ha transcurrido el tiempo suficiente para apreciar una transformación, o es que estos novedosos modelos de gestión están fracasando?
Estos pueden ser algunos de los motivos de ello:

En primer lugar, el efecto moda que rodea a la implantación de nuevos modelos de gestión de Personas. No sorprenderá demasiado hacer notar que hay numerosos casos en los que la principal motivación para tomar este tipo de decisiones por parte de la Dirección de la compañía, tienen que ver casi exclusivamente con mejorar la imagen de la misma, adquirir prestigio contratando a determinada consultora especializada, o razones de índole parecida cuando debería ser la de llevar a cabo un cambio real en la cultura directiva de la empresa y en la manera de hacer las cosas. No es de extrañar que en estos casos los resultados reales de la implantación de un nuevo modelo sean muy escasos, o incluso a veces contraproducentes, ya que defraudan una expectativa creada en el seno de la organización. Los colaboradores y mandos perciben que no ha cambiado prácticamente nada, salvo que tienen que cumplir una serie de formalismos en los que no depositan ninguna confianza, y que además les roba tiempo.
Un segundo punto que puede ayudar a situar la cuestión, es constatar que existen ejemplos de empresas que acreditan de manera clara la efectividad de la implantación de modelos innovadores de gestión de Personas, en distintos sectores de actividad, momentos históricos, contextos de negocio. De modo que parece descartable la conclusión de que sean un invento fallido y pasajero sacado de la chistera de algún consultor con vista de negocio. Efectivamente, no son excepcionales las experiencias de implantación que han obtenido resultados muy nítidos, como incrementos sostenibles en la cifra de beneficios, salida de situaciones críticas para una empresa o mejoras claras respecto a los competidores.
Si observamos con mayor detenimiento la mayoría de estos casos de éxito, comprobaremos algunas características relevantes:
Se han dado en empresas cuya cúpula directiva ha apostado realmente por la implantación del nuevo modelo, asumiendo que eso convertía a sus directivos en modelo de referencia y agentes del cambio.
La implantación del modelo escogido se ha desarrollado con un gran atención en los procesos de formación y comunicación, empleando todo el feedback recogido en dichos procesos para enriquecer, simplificar y ajustar el modelo, lo que ha permitido hablar de "un modelo construido en la empresa", y no de "una solución mágica que se le ha ocurrido a alguien".
Generalmente la empresa ha contado con la colaboración de una consultora especializada, estableciéndose una relación de compromiso mutuo con los objetivos marcados y una participación activa por ambas partes. Existen sin embargo algunos ejemplos más excepcionales de implantación exitosa desarrollados sin ayuda externa, casos en los que la involucración de la alta Dirección ha sido aún más clave.
En tercer lugar la frecuente falta de un análisis crítico de la situación real de la empresa como punto de partida para la implantación de este tipo de proyectos. Una organización es en cierto modo como una persona, y de igual modo que ésta, difícilmente podrá encontrar el camino que le lleve a un estado distinto deseado, si no comienza desde la toma de conciencia de cual es el punto de partida en el que se encuentra. Una empresa en la que no están definidos con claridad los objetivos, donde no se reconocen los logros, donde no hay comunicación continua entre mandos y colaboradores, donde no se comparten retos, visión y estrategia, debería empezar cualquier intento de modernizar sus políticas de Personas por potenciar estos hábitos básicos, aunque tengan menos glamour y se pueda presumir menos de ellos en foros empresariales, ya que de no hacerlo, se produce un aumento en la brecha entre lo que se hace en la empresa, y lo que se dice que se hace en la empresa, y eso aporta más frustración a las personas de la organización.
En conclusión, es básico para el éxito de la implantación de cualquier modelo de gestión de Personas sea del tipo que sea, la apuesta real por parte de la Dirección de la empresa que se convierte un modelo de referencia que arrastra al resto de la organización, no descuidar los aspectos comunicativos y formativos del proceso, y tener muy en cuenta cual es el punto de partida real de la empresa en cuanto a sus hábitos de dirección de Personas.

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¿Qué? ¡La definición es la clave!

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Teniendo en cuenta que una empresa es una organización con actividad mercantil, empecemos por definir qué es una organización. Atendiendo a las definiciones que en la segunda mitad del siglo XX los teóricos de la industria han dado a este término, podríamos concluir que la actual definición que la R.A.E. da a organización es el simple resumen de todo lo que se ha escrito hasta ahora:
ORGANIZACIÓN: Asociación de PERSONAS regulada por un conjunto de NORMAS en función de determinados FINES
Fijándonos en la definición se pueden rescatar tres palabras que la resumen aún más: Personas, Normas y Fines. Los FINES son la actividad propia de cada empresa, la cual se establece en su nacimiento y, aunque es redireccionable a lo largo del tiempo, en principio, es estable. Otra de las palabras es PERSONAS, y es que son estas las que ponen los medios para la consecución del fin, sea cual sea la actividad. Finalmente, la tercera palabra, aquella en la que seguramente nadie pensó antes de leer la definición y, a mi juicio, aquella de la que depende el funcionamiento de la organización, es NORMAS. Por normas se entiende gestión de la organización en cuanto a su funcionamiento interno, o lo que se conoce como management.

Hoy en día hay una enorme cantidad de literatura sobre management o gestión. Son muchos los modelos bien definidos que existen para aplicar directamente en las empresas, como gestión por competencias, gestión por procesos, gestión por objetivos, gestión por valores, y un largo etcétera. Pero volviendo a la definición, de ésta se puede sacar qué hay que gestionar (Normas) para conseguir los objetivos (Fines), y eso son las Personas. Por lo tanto la gestión de personas es la base sobre la que crece y se desarrolla la organización. 

En este punto, y como anteriormente se ha planteado, se puede pensar que la gestión por personas no es más que otro modelo teórico de management. Pero no es así, es algo más, es la actitud inicial y permanente, la base cultural de la organización sobre la que cualquiera de los modelos teóricos enumerados o cualquier otra acción propia de cada empresa tendrán más valor.

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La autonomía y el Liderazgo Caórdico

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Muchas veces veo caras de miedo cuando se propone a un gerente de una empresa que de autonomía a sus trabajadores. Incluso hay quién para quedar bien promulga esta cualidad entre sus convicciones de gestión y luego se limita a escuchar o hacer que escucha y nada más. Primera cuestión: ¿Qué se entiende por dar autonomía a los trabajadores? Ya en 1959 en el artículo de Frederick Herzberg "The Motivation to Work" se presentaba la utonomía como uno de los factores que alentan el trabajo de los individuos de una organización y motivan para ello.

Entiendo perfectamente los miedos de quienes gestionan a cambiar la manera de hacerlo. Tener todo controlado da seguridad, o al menos sensación de ello, en cambio dejar hacer es algo más de confianza en los profesionales. si no se deja hacer y se ven los resultados nunca se podrá tener confianza, luego, es un circulo vicioso. Pero está totalmente probado, hasta el punto de que para mucha gente es obvio, que las personas que con un objetivo definido trabajan auto-organizándose, lo logran en menos tiempo y con mayor calidad. Un ejemplo de esto son los famosos equipos autónomos. También puede haber empleados autónomos. El hecho de estar controlado deriva la responsabilidad de uno mismo a quien da la orden. Si algo falla la responsabilidad debe derivarse a quien manda. Así el trabajador no se implica, no asume como propio el objetivo ni el resultado, se ve a sí mismo como una herramienta de la empresa para crear sus productos. ¿De esta forma cómo vamos a conseguir que la gente se implique?

El liderazgo Caórdico no es más que el nombre de una sistema de gestión que propone que la empresa que da autonomía, que controla resultados pero no manda cómo conseguirlos y que mantiene un orden espontáneo consigue mayor rendimiento y mejor adaptación a los cambios. Por supuesto, hay que controlar, pero los resultados, no la forma en que la mano que ejecuta los consigue. 

De esta manera las personas asumen el día a día como un reto personal, se siente más valoradas en cuanto a sus capacidades, fomenta las relaciones verticales en la empresa, buscan soluciones en menos tiempo, consiguen mejores respuestas a cambios y problemas, cada trabajador se convierte en especialista  de todos los aspectos de su puesto, el ambiente es más distendido... y así hasta prácticamente llagar a la definición del puesto de trabajo perfecto. Sin ningún secreto, simplemente confianza.

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La educación en la cultura de emprendizaje

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Hace aproximadamente un mes participé en Pecha Kucha Night en Bilbao presentando algunas ideas sobre emprendizaje. Una de ellas era que la educación debe ser el principal agente de impulso de una cultura del emprendizaje que proporcione gente con espíritu innovador y atrevido. Pues parece que los propios jóvenes me  han dado la razón:




Estas son las conclusiones de la encuesta realizada a través de la red social Tuenti, entre cerca de 10.000 jóvenes de 14 a 23 años de toda España, y que se presentó durante el Fórum Impulsa, organizado por la Fundación Príncipe de Girona. Según el estudio Tuenti, los jóvenes españoles tienen capacidad emprendedora (muchos de ellos se ven dirigiendo sus propios negocios en el futuro), pero gran parte de ellos tiene miedo al fracaso, es carente de recursos económicos, de asesoramiento y considera que podría haber recibido una formación que fomentara más el espíritu emprendedor.
De los 9.571 usuarios que respondieron el 95% emprendería su propio negocio, si tuvieralos recursos necesarios, aunque un 58% no se anima a emprender por miedo al fracaso, o falta de ayuda económica. Por otro lado, un 78% de los encuestados es partidario de realizar cambios en las materias universitarias impartidasdirigidas a aumentar la motivación e iniciativa empresarial.
Estos son algunos de los comentarios aportados por los jóvenes que participaron en el estudio Tuenti:
"No disponemos de asignaturas que nos formen en cuanto a creación de empresas."
"Creo que se debe de dar un cambio en la educación para poder fomentar  más la creación de autoempleo"
"Emprender es tener iniciativa. Saltar a un futuro donde los jóvenes tenemos mucho que decir. Emprender es poder decidir, realizar nuestros proyectos."
"El problema existente es la falta de iniciativa y motivación generalque existe, sumado al miedo al fracaso y pérdida de tiempo."
"Ahora más que nunca, los jóvenes emprendedores deben dar a conocer sus ideas. Es ahora época de innovar, de abrir nuevos campos."
Estudio completo aquí 
Vídeo del fundador de Tuenti, Zaryn Dentzel presentando el estudio

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Método de planificación Estratégica: Hoshin Kanri

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Hoshin Kanri es un método de gestión que está en auge en los últimos años a pesar de ser creado en los 60 en Japón y gracias a la cual compañías como Hertz  han mejorado su servicio. En Japonés Hoshin significa brújula, o, simplemente, señalar una dirección, por su parte Kanri, significa administración, gestión o control. Se puede traducir como “Administración por Políticas” o “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.
La idea del Hoshin Kanri es la de una herramienta de que integre todas las actividades de la empresa de forma que se logren metas de forma controlada pero pudiendo reaccionar rápidamente a los cambios necesarios en cada actividad. Esta idea parte de la aplicación Jing-Jang a la empresa, y es que en una organización se enfrentan fuerzas contrarias (control vs incertidumbre) y hay que orientarlas en el mismo sentido. Se podría decir que el Hoshin Kanri es el antecedente del actual Liderazgo Caórdico. 
Este método de gestión se puede dividir en tres apartados clave:
1.- Integrar todas las tareas de forma coordinada, cuidando recursos y en función de los objetivos concretos.
2.- Integrar a todos los componentes de una organización de forma indirecta, esto es, fomentando el compromiso, convencimiento y el sentimiento de pertenencia a un grupo con objetivos comunes fijados.
3.- Ser capaz de reorientar los objetivos en función de los cambios que se da.
El Hoshin Kanri es una herramienta a la altura de la tendencia de gestión del siglo XXI. según el cual todo trabajo  responde la combinación de rutina e innovación siendo de diferente la cantidad en que cada una de ellas se presenta en cada escalón de la organización. De esta forma los altos directivos se encargarán principalmente  de la innovación y esta relación irá se invirtiendo según vayan descendiendo los escalones organizacionales. 

ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI 
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:


1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PDCA. 

2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM).

3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. 
4. Basado fundamentalmente en Hechos. 
5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora contínua. 
6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. 
7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. 
8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. 
9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. 
10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.
11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua. 
12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior. 
13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.



Tomando como elementos base del modelo los archiconocidos Ciclo PDCA de Deming y la Calidad total, el Hoshin Kanri ofrece muchas ventajas tales como que combina la necesidad de la dirección de administrar y el aprovechamiento de las habilidades de los trabajadores, o que  implica a todas las personas de la organización, generando un compromiso para la consecución de los objetivos. Además incrementa la participación, comunicación e interacción entre distintos niveles de la empresa.
Hoshin busca que la mejora continua se integre con el trabajo diario y los objetivos a corto, medio y largo plazo. Para ello se vale de indicadores clave, responsables de actividades o equipos y control de resultados. Sin duda es una herramienta de mejora orientada al beneficio del cliente, la sociedad y los integrantes de la empresa.


VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI
Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés. 
Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro. 
Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. 
Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. 
Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.



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Gestión del Conocimiento II

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A la hora de planificar el modelo de gestión de una compañía, en qué aspectos vamos a hacer hincapié, qué queremos cuidar, qué tipo de compañía queremos ser… no se suele tener muy en cuenta la importancia de los activos intangibles, ya que se escapan a nuestra percepción. En los últimos tiempos, y pretendiendo ser compañías modernas y líderes en su sector, muchas han invertido en I+D+i, en tener el mejor producto, en buscar una nueva forma de negocio, en modernizar sus instalaciones en busca del mayor rendimiento… pero estas acciones no son las que pueden generar ese mayor rendimiento (entendiendo rendimiento como acciones con máximo nivel de eficiencia: máximo resultado al menor coste). Todas estas acciones son copiables por los competidores, adaptables y mejorables, ya que la técnica avanza más rápido que lo que cualquier empresa puede permitirse gastar en tener siempre la última maquinaria y en exclusiva. No obstante el elemento no copiable, no comprable que nuestros competidores nunca podrán adquirir es nuestro conocimiento. Por lo tanto inversión en gestión del conocimiento y de las personas que lo sustenta es la inversión con mayor rendimiento que una empresa puede hacer. El capital intelectual posee una capacidad única de proveer de ventajas competitivas difíciles de imitar. A pesar de eso, a la mayoría de directivos de hoy les resulta más fácil aceptar la validez de modelos disruptivos de negocio que abandonar sus creencias sobre lo en lo que se debe invertir para seguir creciendo.

Este es otro de los problemas a los que se enfrenta el capital intelectual. La dificultad de calcular su retorno a corto plazo y qué aportará este al crecimiento continuo en el que se basan los modelos empresariales actuales. Quizá lo más recomendable sería trabajar por ser, tener identidad propia y de calidad y esperar a que el crecimiento venga solo fruto de esos resultados, y no, crecer como objetivo en vez de cómo vía. Pero ese es otro debate. Por ello los datos en los que puede evidenciarse la utilidad de estos modelos de gestión de C.I. deben ser los resultados de otras organizaciones que mediante acciones concretas ha aumentado su negocio. Esto nos lleva a la duda de si esas acciones nos sirven a nosotros para crecer igual, o son fruto de haber sido empleadas en el entorno propicio para ellas.

De todas formas lo que es incuestionable es que el activo que mayor ventaja va a poder dar a una empresa a partir de ahora va ser el capital humano, y por tanto la inversión más importante debería ser la investigación en gestión del conocimiento y nuevos modelos de management. El enorme desarrollo de las TIC en poco tiempo y la influencia de las ‘Social Media’ han propiciado un escenario diferente. Durante siglos en Europa los pueblos han sido controlados mediante la información que les llegaba. Tanto la Iglesia Cristiana como los regímenes feudales han controlado quién decía qué y donde y de esa manera Europa apenas se cambió durante 400 años. Hoy la información está democratizada, no es controlable y un intento de hacerlo puede revertir en consecuencias nefastas para quien lo haga, ya que, como dijo un gurú del Branding en una conferencia hace unos meses, el poder ha pasado a ser de los usuarios, y no de las empresas, ya que ahora los usuarios eligen que ven, donde gastan, y quien tiene permiso para irrumpir en sus vidas. Las redes sociales han cambiado la forma y cantidad de comunicación en lo que se prevé sea la mayor revolución desde principios del siglo XX. Por lo tanto estamos ante un escenario en el que el elemento causante de cambio es la información. Necesariamente, la a adaptación debe llegar mediante las nuevas formas de Gestión del conocimiento.

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Gestion del conocimiento I

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Gestión del conocimiento. ¿Alguien sabe definirlo? La verdad es que es difícil. En un primer golpe de inspiración, a lo primero a lo que se suele llegar es a la diferenciación entre Conocimiento Explícito ( aquel que puede ser codificado y almacenado ) y Conocimiento Tácito ( aquel que sólo cada persona conoce, fruto de la experiencia y que es difícilmente explicable por su ambigüedad ). Y aquí es donde empiezan las dudas: ¿Cómo se mide el conocimiento necesario y el que ya se tiene? ¿Cómo se mide algo tácito? ¿Por qué se denomina como lo más importante algo que no se puede cuantificar ni controlar? 

Los modelos que hasta ahora han tratado de cuantificar el conocimiento como el Intelect, el Cuadro de Mando Integral, el Navigator Skandia o el Technology Broker, parecen ser muy buenos intentos de conseguir una rutina de control de intangibles. Pero su difícil universalización a todos los tipos de organizaciones y cuantificación, hacen que hoy en día se utilicen más como guía a tener en cuenta para clasificar las diferentes formas de conocimiento que nos podemos encontrar en la empresa. A raíz de esto y de preguntas, como las que nos hemos hecho anteriormente, hay muchas voces  críticas que se apresuran a afirmar que el conocimiento no es gestionable. Pero debo decir que todo el que piense esto está equivocado.

Cierto es que no es fácil ordenar y mover algo que no puedes tocar. Dejando de lado los modelos de gestión de C.I., los cuales me parecen muy acertados como primera idea que luego habrá que adaptar a nuestra realidad, me gustaría hacer hincapié en la clasificación primigenia de conocimiento que hemos hecho, ya que esa será nuestra principal herramienta. Para cualquier tipo de gestión, y más si cabe en este caso, necesitamos un alto grado de conocimiento explícito, desde formación hasta conocimiento del entorno y los varemos en los que se mueve la organización y sus integrantes. Y en segundo lugar haremos también uso de nuestro conocimiento tácito. Conocimiento que todos tenemos como seres sociales y con experiencias que somos. Y es que aunque la motivación o la felicidad no sean cuantificables, si son administrables, ya que todos sin excepción podemos identificar en otras personas su nivel de motivación o felicidad simplemente con el trato diario. De igual manera, esto también pasa con muchos otros aspectos del día a día, aspectos que de no cuidar y gestionar bien pueden mover la balanza de los activos tangibles con una sutilidad sublime.

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Reflexión: ¿Gestión hacia las personas?

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Normalmente el más importante indicador en base al que se toman decisiones en las empresas es la cuenta de resultados. Sin duda el beneficio es la razón de ser de cualquier empresa, incluso de las no-profit, sino no podrían existir. Aunque fijarse en los resultados a corto plazo buscando el beneficio en todas las acciones quizá no sea lo más recomendado.

Esta actitud lleva a las empresas a no invertir en nada que no de un beneficio tangible y a corto plazo, y eso nos hace perder oportunidades. Oportunidades de crecer y abrir nuevos caminos. En nuestras empresas hay un activo que ninguna otra tiene, sus componentes. Las personas que componen la compañía son en exclusiva de cada empresa. Y créanme, todas las personas tienen mucho que aportar, porque todas las personas tenemos opiniones y algo que decir sobre aquello en lo que trabajamos a diario. ¿Quién va a saber como rentabilizar una acción en una empresa mejor que quien se ocupa de ella? Pues esta regla tan básica de bajar al taller o acercarse a departamento en cuestión y preguntar, ¿Que hacemos para mejorar esto?, no se cumple hoy en día en muchas organizaciones.

Gestionar en personas es un cúmulo de acciones que dirigidas a quienes componen las empresas buscan mejorar y optimizar el trabajo de estas para conseguir beneficio para toda la organización. No obstante el primer paso para ello es dejar de fijarse no solo en acciones a corto plazo y pensar en que invertir tiempo en nuestros trabajadores va a dar beneficios aún mayores. La mente de las personas es un activo barato, accesible, desarrollable... un chollo. Hay innumerables ejemplos como el caso real de una compañía energética que buscaba un profesional para llevar en 4x4 a las torres de aero-generadores a los técnicos de reparaciones, puesto que exigía habilidad y experiencia por el complicado terreno en el que estaban. Y fruto de la casualidad encontraron entre sus propios técnicos a alguien aficionado a hacer rutas 4x4. Se ahorraron un sueldo ya que los dos puestos del equipo los cumplía una sola persona y se podrían haber ahorrado las 2 meses de selección empleados hasta que encontraron a la persona.

Este es un ejemplo de gestión no dirigida a las personas y que en este caso podría haber supuesto un gran gasto innecesario, pero que seguramente ha supuesto gasto en otras muchas acciones ya que no se ha aprovechado lo bueno que tenemos en nuestras empresas, a nuestros empleados, y las oportunidades que nos ofrecen.

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Análisis de Blogs de 50 empresas

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Gracias a las chicas de Perdidosenweb2.0 o comohacerunblog10 por toda la información que nos brindan.

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