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El beneficio del compromiso






"¡¡Las personas son lo más importante de mi empresa!!"

A esta frase vamos a tener que hacerle un monumento. Nunca antes nueve palabras habían causado tal abanico de emociones en quienes las oyeron. La principal la desconfianza, muchos se cargarían de esperanza, mientras tanto otros se reían por dentro, o incluso a carcajadas. A algunos ya nos empieza a irritar, porque cada vez son más los que la promulgan y no saben lo que significa. El caso es que cada día aparece una declaración de un gerente, director o presidente de empresa utilizándola como estandarte de su modelo de gestión, y en la mayoría de los casos no son capaces de desgranar el concepto en medidas concretas.

En primer lugar, se me ocurre que a lo que se debería de encaminar esta afirmación es a mejorar la calidad del trabajo y de la vida de los trabajadores. Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) "la responsabilidad social de la empresa (RSE) es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y sus componentes, y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores".Un compromiso definitivo por crear un ambiente de trabajo que redunde en beneficio para toda la empresa.

Algunos de los beneficios de de estas acciones son tan evidentes como la fidelidad y compromiso de los trabajadores. Mejora de la moral y motivación de los trabajadores. Atraer y retener buenos profesionales. Mejora del clima laboral, redundado en la mejora de productividad y calidad. Reducir costes de operación. Mejora de la comunicación interna. Fomento de una cultura corporativa definida. Realización de ensayos para el desarrollo de innovadoras estrategias comerciales. Proporcionar valor añadido a los accionistas. Incrementar el atractivo hacia los clientes actuales y, consecuentemente, su fidelización. Mejora de imagen corporativa - reputación. Posicionamiento y diferenciación de marca.Incremento de notoriedad. Incremento de la influencia de la empresa en la sociedad. Evitar publicidad negativa, boicots e imagen pública dañada. Reducir peligro de litigios y sanciones. Mejora de las relaciones con sindicatos y administración pública. Acceso a líderes de opinión que influyen la decisión de compra de los consumidores. ...

Aunque no puede haber responsable de empresa al que todo esto no le resulte atractivo, muchos no saben como ponerlo en marcha. La solución no es más que fijarse en qué necesita la gente y buscar la manera de implantarlo como elemento de la gestión diaria. 

Según los resultados obtenidos de la encuesta Estudio de políticas sociales 2010, realizada por la empresa Compensa Capital Humano, de todas las políticas sociales implantadas en la UOC, las que se refieren a la flexibilidad, el tiempo y la organización del trabajo son las más valoradas por las personas que trabajan en esta universidad. Del mismo modo, la posibilidad de conciliar la vida profesional, personal y formativa, la compensación emocional que esto comporta y el desarrollo profesional son tres de los motivos principales que se tienen en cuenta a la hora de aceptar un trabajo, por encima de la retribución. 

Este no es más que un simple ejemplo de que con voluntad se le puede dar sentido a la maldita frase, y dejar de decirla en vano por que definitivamente, es una realidad incuestionable.

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POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO I



A lo largo de la historia, la humanidad se ha esforzado en superarse, expandirse, conquistar nuevos territorios, crear imperios más fuertes, ciudades y naciones estables, y una vez asentados ha sido las propias sociedades las que han heredado ese ímpetu de crecimiento acelerado. De ahí momentos de importante crecimiento económico, cultural y social. En ese viaje se crearon estructuras organizativas que se fueron adaptando a cada momento con el propósito de ser más eficaz y beneficioso para la sociedad.

Pero hemos llegado a uno se esos puntos en que el orden se desestabiliza y la humanidad tiene que volver a adaptarse a un nuevo entorno. En estos momentos en los que la grave crisis económica mundial ha afectado a la estabilidad de la mayor parte del planeta, en el que la sociedad ha dejado de ser la gran aldea global en la que se favorece el desarrollo personal y colectivo, y parece que se ha descubierto como un instrumento normativo organizado en vista a la adoración de la Diosa Economía. La situación se ha analizado desde todo tipo de perspectivas económicas en cuanto a cómo modificar el régimen financiero para hacerlo más estable. Pero, ¿y si la causa y solución del gran problema no fue su estructura organizativa, sino, la organización de los jugadores de la partida? ¿De verdad está claro que los problemas de cada uno han sido únicamente financieros, o es que se trataba de una mala organización interna según modelos de gestión y dirección obsoletos y excesivamente rígidos?

De hecho, ha habido quien adaptándose al cambio rápidamente y con acciones, en algunos casos, no corrientes, ha conseguido beneficios y resultados mejores que los de la media de su sector. Por lo tanto no se puede decir que haya sido tanto un problema global como particular, aunque eso sí, de muchos particulares. eso quiere decir, que el paradigma organizativo general está obsoleto. Estamos en uno de esos puntos en los que una revolución cultural cambia desde los hábitos de vida hasta la forma en la que se estructura una sociedad. ¿Quizá esa revolución ya esté entre nosotros, haya empezado y algunos no se han dado cuenta? ¿Puede que se llame "social media"? Una gran parte de estos cambios han afectado a las personas en su papel de ciudadanos y consumidores, y se ha traducido a nivel de la política, la circulación de la información y la cultura. Los desarrollos tecnológicos han propiciado nuevos productos y formas de distrivución para hacer frente a los nuevos tipos de consumidores y nuevos comportamientos. Estos cambios también han afectado alos trabajadores, porque los ciudadanos que deciden políticamente, compran, consumen, y los que trabajan resultan ser los mismos.

Control de las acciones de comunicación y consumo propias en una ecosistema global, control de lo que interesa y lo que no, control de las tendencias y modas. Son la gran democracia de la información mundial. Algo que hasta ahora no había existido. Con nuevos hábitos comportamentales y formas de relación. Tienen todas las características para favorecer una revolución social. Además de ello estamos en una época de democracia, también, en lo tecnológico. La diferenciación ya no está en el cuanto sino el en cómo. El "know how" del detalle es la gran baza.

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La vida real aplicada al management



Esta última semana me lo he pasado en grande. He estado restaurado un barco de madera de 14 metros. Lo hemos hecho entre un grupo de familiares y amigo y en apenas 5 días lo hemos dejado como nuevo.

Lo que realmente podemos destacar de esto, en relación al tema de este blog es la forma en que se ha trabajado. En ese grupo de personas apenas había una que realmente sabía que y como hacer el trabajo. El resto teníamos muchas ganas y un gran compromiso por hacerlo bien y rápido. El "capitán" enunció cuales eran los pasos a seguir y cada uno se puso manos a la obra con lo que sabía y donde quiso. Uno lijaba, otro desmontada, unos pintaban...  Cada persona se auto responsabilizó de una faceta y se esforzó por cumplir con su labor.

Todo salió bien. Y la clave fueron cuatro aspectos básico de un management eficiente y eficaz: compromiso, rumbo marcado y que todos conocían desde el principio,  autonomía en el trabajo y confianza, y responsabilidad con el resultado de cada uno.

Todo esto es exactamente lo mismo en lo que se basa el estilo innovador de management de Whole Foods, el gran revolucionario del sector mayorista de alimentos de EE.UU.

¿ Y que conclusión se puede sacar de todo esto? Por mi parte destacaría que las clave de management no tienen porqué venir de la ortodoxia de las últimas décadas y de un gran estudio de las mejores organizaciones, sino que en los ejemplos de buena organización de los individuos en la vida cotidiana esta el estilo de organización a seguir por las empresas. Lo único que cambia es la actividad, pero,  a la hora de trabajar en una cosa o en otra los detalles que marcan la diferencia del resultado son los mismos.

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Tres retos para la gestión de los próximos años


El gurú del management Gary Hamel, en su libro "The Future of the Management" resume los retos de los próximos años en gestión a tres cuestiones:
"Acelerar de forma espectacular el ritmo de la renovación en organizaciones grandes y pequeñas."
"Hacer de la innovación un asunto de todo el mundo todos los días."
"Crear un entorno de trabajo muy atractivo que inspire a los empleados a dar lo mejor de sí mismos."

Si esta clasificación es suficiente o no, lo dejo a la opinión de cada uno. Lo que es incuestionable es que estos tres aspectos son ya parte el día a día de las empresas que quieren crecer hacia el futuro y que son verdaderos rompederos de cabeza por difíciles de conseguir para la gran mayoría. Solo hay que ver la cantidad de cursos o coaches que se ofertan para enseñar a abordar estos asuntos, y evidentemente nunca habría tanta oferta sin una gran demanda.

Volviendo a leer los tres enunciados, se puede apreciar rápidamente cual es el elemento común que hace que sean tan difíciles de conseguir en las empresas de hoy en día. Los tres retos se basan en el desarrollo y cuidado de los componentes de las empresas.

Las dos últimas cuestiones, la de la innovación diaria y la de el entorno atractivo, son quizá más comprensibles y hay más publicaciones válidas para poder enfocar una estrategia al respecto. Al fin y al cabo tiene mucho  que ver con el desarrollo cultural de la organización. Por su parte, en la cuestión de la renovación, quizá sea algo más complejo ver porqué digo que se trata de una cuestión de gestión de integrantes de la empresa.

Hasta hace unos pocos años las renovaciones de las empresas se limitaban a aspectos tangibles de las mismas como la adaptación tecnológica, el control de gasto o a inversión en nuevos nichos de mercado, muchas veces descubiertos por nuestros competidores y a los que se acude por no perder competitividad. Pero en el S.XXI esto no será suficiente. Estamos en un momento en el que el desarrollo de las T.I.C. y en general el desarrollo técnico de todos los sectores es tal, que destacar tecnológicamente sobre los competidores es algo enormemente difícil, salvo excepciones concretas. Todo el mundo tiene acceso a toda la tecnología, cada vez más barata y universal, por lo que destacar en este aspecto es inútil. Por otra parte intentar sobresalir mediante el ahorro es como querer hacer andar un coche sin combustible. Sin duda, el control de gastos es algo indispensable pero nunca nos dará ventaja, ya que todos lo hacen. Por lo tanto el aspecto de renovación principal es la renovación de conocimiento y técnicas de ejecución. Mantener a los empleados en la vanguardia de conocimiento en cuanto a cómo y porque ejecutar su tarea. Esto creará una sensación de élite en cuanto a la imagen que de la compañía tengan sus empleados y por lo tanto logrará sacar de ellos ese punto más que marca la diferencia. Esto unido a aspectos de gestión y visión relacionados con la excelencia puede hacer del producto o servicio que se oferte un elemento diferenciador y siempre en la vanguardia. Al fin y al cabo este aspecto también es cultural y se puede fomentar dentro de la organización como una cultura de élite y autorenovación en todos los aspectos y a cargo de todos sus componentes.

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La gestión de personas y la actualidad







Gestión por Competencias, Cuadro de Mando Integral, Dirección por Valores, Gestión Integral del Desempeño. Estos y otros modelos de gestión están siendo implantados desde hace algunos años especialmente en grandes empresas con el objetivo de activar y movilizar a las personas que forman parte de las mismas, para que éstas se conviertan en lo que cualquier manual básico de management dice que deberían ser: "El elemento más importante y diferenciador para el éxito de una empresa".

Esta sensibilidad o preocupación está cada vez más integrada en los comités ejecutivos de grandes compañías que ven con claridad que el factor humano tiene una repercusión indiscutible en la cuenta de resultados. Poco a poco se hace más patente que los enfoques puramente contables no son los más acertados cuando son personas lo que hay detrás de los números, lo que obliga a buscar nuevos enfoques de gestión, normalmente de la mano de consultoras especializadas.

¿Cómo se explica entonces el nivel general tan bajo de adhesión de los empleados a sus compañías, según reflejan claramente las estadísticas?
¿Es simplemente que no ha transcurrido el tiempo suficiente para apreciar una transformación, o es que estos novedosos modelos de gestión están fracasando?
Estos pueden ser algunos de los motivos de ello:

En primer lugar,
el efecto moda que rodea a la implantación de nuevos modelos de gestión de Personas. No sorprenderá demasiado hacer notar que hay numerosos casos en los que la principal motivación para tomar este tipo de decisiones por parte de la Dirección de la compañía, tienen que ver casi exclusivamente con mejorar la imagen de la misma, adquirir prestigio contratando a determinada consultora especializada, o razones de índole parecida cuando debería ser la de llevar a cabo un cambio real en la cultura directiva de la empresa y en la manera de hacer las cosas. No es de extrañar que en estos casos los resultados reales de la implantación de un nuevo modelo sean muy escasos, o incluso a veces contraproducentes, ya que defraudan una expectativa creada en el seno de la organización. Los colaboradores y mandos perciben que no ha cambiado prácticamente nada, salvo que tienen que cumplir una serie de formalismos en los que no depositan ninguna confianza, y que además les roba tiempo.

Un segundo punto que puede ayudar a situar la cuestión, es constatar que existen ejemplos de empresas que acreditan de manera clara la efectividad de la implantación de modelos innovadores de gestión de Personas, en distintos sectores de actividad, momentos históricos, contextos de negocio. De modo que parece descartable la conclusión de que sean un invento fallido y pasajero sacado de la chistera de algún consultor con vista de negocio. Efectivamente, no son excepcionales las experiencias de implantación que han obtenido resultados muy nítidos, como incrementos sostenibles en la cifra de beneficios, salida de situaciones críticas para una empresa o mejoras claras respecto a los competidores.
Si observamos con mayor detenimiento la mayoría de estos casos de éxito, comprobaremos algunas características relevantes:
Se han dado en empresas cuya cúpula directiva ha apostado realmente por la implantación del nuevo modelo, asumiendo que eso convertía a sus directivos en modelo de referencia y agentes del cambio.
La implantación del modelo escogido se ha desarrollado con un gran atención en los procesos de formación y comunicación, empleando todo el feedback recogido en dichos procesos para enriquecer, simplificar y ajustar el modelo, lo que ha permitido hablar de "un modelo construido en la empresa", y no de "una solución mágica que se le ha ocurrido a alguien".
Generalmente la empresa ha contado con la colaboración de una consultora especializada, estableciéndose una relación de compromiso mutuo con los objetivos marcados y una participación activa por ambas partes. Existen sin embargo algunos ejemplos más excepcionales de implantación exitosa desarrollados sin ayuda externa, casos en los que la involucración de la alta Dirección ha sido aún más clave.
En tercer lugar la frecuente falta de un análisis crítico de la situación real de la empresa como punto de partida para la implantación de este tipo de proyectos. Una organización es en cierto modo como una persona, y de igual modo que ésta, difícilmente podrá encontrar el camino que le lleve a un estado distinto deseado, si no comienza desde la toma de conciencia de cual es el punto de partida en el que se encuentra. Una empresa en la que no están definidos con claridad los objetivos, donde no se reconocen los logros, donde no hay comunicación continua entre mandos y colaboradores, donde no se comparten retos, visión y estrategia, debería empezar cualquier intento de modernizar sus políticas de Personas por potenciar estos hábitos básicos, aunque tengan menos glamour y se pueda presumir menos de ellos en foros empresariales, ya que de no hacerlo, se produce un aumento en la brecha entre lo que se hace en la empresa, y lo que se dice que se hace en la empresa, y eso aporta más frustración a las personas de la organización.

En conclusión, es básico para el éxito de la implantación de cualquier modelo de gestión de Personas sea del tipo que sea, la apuesta real por parte de la Dirección de la empresa que se convierte un modelo de referencia que arrastra al resto de la organización, no descuidar los aspectos comunicativos y formativos del proceso, y tener muy en cuenta cual es el punto de partida real de la empresa en cuanto a sus hábitos de dirección de Personas.

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¿Qué? ¡La definición es la clave!


Teniendo en cuenta que una empresa es una organización con actividad mercantil, empecemos por definir qué es una organización. Atendiendo a las definiciones que en la segunda mitad del siglo XX los teóricos de la industria han dado a este término, podríamos concluir que la actual definición que la R.A.E. da a organización es el simple resumen de todo lo que se ha escrito hasta ahora:
ORGANIZACIÓN: Asociación de PERSONAS regulada por un conjunto de NORMAS en función de determinados FINES
Fijándonos en la definición se pueden rescatar tres palabras que la resumen aún más: Personas, Normas y Fines. Los FINES son la actividad propia de cada empresa, la cual se establece en su nacimiento y, aunque es redireccionable a lo largo del tiempo, en principio, es estable. Otra de las palabras es PERSONAS, y es que son estas las que ponen los medios para la consecución del fin, sea cual sea la actividad. Finalmente, la tercera palabra, aquella en la que seguramente nadie pensó antes de leer la definición y, a mi juicio, aquella de la que depende el funcionamiento de la organización, es NORMAS. Por normas se entiende gestión de la organización en cuanto a su funcionamiento interno, o lo que se conoce como management.

Hoy en día hay una enorme cantidad de literatura sobre management o gestión. Son muchos los modelos bien definidos que existen para aplicar directamente en las empresas, como gestión por competencias, gestión por procesos, gestión por objetivos, gestión por valores, y un largo etcétera. Pero volviendo a la definición, de ésta se puede sacar qué hay que gestionar (Normas) para conseguir los objetivos (Fines), y eso son las Personas. Por lo tanto la gestión de personas es la base sobre la que crece y se desarrolla la organización. 

En este punto, y como anteriormente se ha planteado, se puede pensar que la gestión por personas no es más que otro modelo teórico de management. Pero no es así, es algo más, es la actitud inicial y permanente, la base cultural de la organización sobre la que cualquiera de los modelos teóricos enumerados o cualquier otra acción propia de cada empresa tendrán más valor.

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La autonomía y el Liderazgo Caórdico


Muchas veces veo caras de miedo cuando se propone a un gerente de una empresa que de autonomía a sus trabajadores. Incluso hay quién para quedar bien promulga esta cualidad entre sus convicciones de gestión y luego se limita a escuchar o hacer que escucha y nada más. Primera cuestión: ¿Qué se entiende por dar autonomía a los trabajadores? Ya en 1959 en el artículo de Frederick Herzberg "The Motivation to Work" se presentaba la utonomía como uno de los factores que alentan el trabajo de los individuos de una organización y motivan para ello.

Entiendo perfectamente los miedos de quienes gestionan a cambiar la manera de hacerlo. Tener todo controlado da seguridad, o al menos sensación de ello, en cambio dejar hacer es algo más de confianza en los profesionales. si no se deja hacer y se ven los resultados nunca se podrá tener confianza, luego, es un circulo vicioso. Pero está totalmente probado, hasta el punto de que para mucha gente es obvio, que las personas que con un objetivo definido trabajan auto-organizándose, lo logran en menos tiempo y con mayor calidad. Un ejemplo de esto son los famosos equipos autónomos. También puede haber empleados autónomos. El hecho de estar controlado deriva la responsabilidad de uno mismo a quien da la orden. Si algo falla la responsabilidad debe derivarse a quien manda. Así el trabajador no se implica, no asume como propio el objetivo ni el resultado, se ve a sí mismo como una herramienta de la empresa para crear sus productos. ¿De esta forma cómo vamos a conseguir que la gente se implique?

El liderazgo Caórdico no es más que el nombre de una sistema de gestión que propone que la empresa que da autonomía, que controla resultados pero no manda cómo conseguirlos y que mantiene un orden espontáneo consigue mayor rendimiento y mejor adaptación a los cambios. Por supuesto, hay que controlar, pero los resultados, no la forma en que la mano que ejecuta los consigue. 

De esta manera las personas asumen el día a día como un reto personal, se siente más valoradas en cuanto a sus capacidades, fomenta las relaciones verticales en la empresa, buscan soluciones en menos tiempo, consiguen mejores respuestas a cambios y problemas, cada trabajador se convierte en especialista  de todos los aspectos de su puesto, el ambiente es más distendido... y así hasta prácticamente llagar a la definición del puesto de trabajo perfecto. Sin ningún secreto, simplemente confianza.

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