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La empresa People Excellence llevó a cabo un proyecto cuyo objetivo era diagnosticar la capacidad de desarrollo de equipos para instalar herramientas de crecimiento que les permitiesen mejorar los resultados de negocio. Para ello se valieron de una metodología de coaching grupal.
Una de las principales conclusiones que extrajeron fue que los equipos tienen sus propias patologías. Comprobaron que los equipos tenían ciertas problemáticas que no admitían debido a la “endogamia grupal”: el pensamiento grupal, uno de los peores obstáculos dentro de los equipos de trabajo. El artículo hace hincapié en que las investigaciones y los diagnósticos continuos son indispensables en los grupos de trabajo. La razón principal es de sobra conocida: la productividad es muy superior cualitativamente hablando si los equipos funcionan al máximo de efectividad. Este alto rendimiento deseado puede verse mermado por mal clima (una de las principales razones por las que las personas abandonan las empresas), por un mal planteamiento de las responsabilidades o por una mala organización de roles dentro de un equipo.
El proyecto llevado a cabo en esta empresa, aparte de la peligrosidad del pensamiento grupal, también constató dos premisas interesantes:
1) No hay equipos de alto rendimiento donde no se valore la diversidad y la complementariedad. La diversidad de pensamiento, muchas veces nacida a raíz de la disparidad de estudios cursados por los componentes del equipo, fomenta decisiones más interesantes y de mayor calidad. Si todos pensasen exactamente igual los procesos de toma de decisiones quedarían relegados a un segundo plano, optando en ocasiones por soluciones “naturales” sin estudio previo; no se fomentaría el cambio ni los retos, y mucho menos la innovación. Todo equipo se enriquece gracias a la diversidad.
2) Los conflictos provocan el crecimiento del grupo. La eficiencia del grupo requiere que haya conflictos. Un grupo en el que no hay conflictos no sufre variaciones, no tiene motivaciones y no provoca cambios. La eficiencia de un equipo se mide por su capacidad de afrontar y mediar conflictos.
Si la diversidad no se fomenta ni se desea y el grupo pretende mantenerse sin cambios y homogéneo y cohesionado, es sencillo que aparezca el fenómeno llamado “pensamiento grupal”. Se trata de un proceso en el que la individualidad queda relegada a un segundo plano, donde el pensamiento colectivo impone su fuerza. Teóricamente sería como si el grupo no estuviese compuesto por mentes individuales, con pensamientos propios, si no que el grupo de ha elevado a un nivel superior, a un “ente” con vida propia y pensamiento propio. Mantener la armonía y la rutina se impone, haciendo imposible la aparición de la innovación, los conflictos u opiniones que violen la filosofía y credo del equipo. Todo aquel que se revele y muestre su individualidad rompe ese “estado de ultrabienestar” y automáticamente queda aislado del equipo. Con el pensamiento grupal, las decisiones son poco sabias, simplistas, dado que la concordancia entre los miembros del equipo es superior que su capacidad de tolerar las diferencias y discutir opiniones distintas es nula.
Rafael González, autor del artículo, nos invita a analizar los equipos de trabajo de nuestras organizaciones si creemos que pueden existir normativas como estas en ellos:
· “Incuestionable cuestionar” o “La tradición por encima de todo”: si los equipos impiden la aparición de mentes que pongan en duda las decisiones colectivas estaremos ante un claro caso de pensamiento grupal. El autor la define como la racionalización colectiva que descarta o niega información que contradiga las formas de actuar tradicionales. Se lleva a cabo principalmente por el miedo a que una opinión “nueva o moderna” haga al grupo creer que lo anteriormente realizado ha estado mal. La autoestima y autoconcepto del grupo se protege.
· “Atribución arbitraria” o “Importancia de encasillar”: En estos equipos infectados por el pensamiento grupal, ellos se verán superiores y buscarán en personas o equipos que difieran con ellos adjetivos que los menosprecien e infravaloren. Su autoestima se “infla” y su ego crece. Esto es muy peligroso pues estos equipos jamás verán sus propios errores, no los asimilarán nunca a consecuencia, y la eficiencia decaerá estrepitosamente, pues no creen que nadie externo pueda mejorar “lo ya inmejorable que es nuestro equipo, pues todo agente externo ya lo han categorizado como inferior a ellos”.
· “El consenso o la muerte” o “La nulidad del individuo”: al despreciar la opinión dispar surge en el equipo una necesidad total de mantener el consenso ante todo. Algunos componentes “no infectados”, pero sí temerosos de quedar relegados, se autocensuran o no expresan sus ideas. Se crea así una ilusión de unanimidad, de poder, creyendo así que existe aún un mayor consenso del que se creía. Esa autocensura puede surgir de manera natural o puede ser provocada mediante presión sutil o directa de los más convencidos de la hegemonía del equipo. Se mantiene el status quo y no aparecen nuevas ideas. Se trata de un estancamiento total.
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