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Esta sociedad está, como dice José Ballesteros, sumergida en la gimnasia del inmovilismo. eintein ya nos lo advirtió:
Albert Einstein: Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
Contra la gimnasia del inmovilismo.
Esta sociedad está, como dice José Ballesteros, sumergida en la gimnasia del inmovilismo. eintein ya nos lo advirtió:
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Conceptos clave de una estrategia empresarial
Claves, llaves, verdades absolutas, eso busca todo el mundo para ver claro el camino a seguir, o por donde empezar, y más si cabe en estos tiempos en los que, si no eres alemán, tienes un problema.
Sin duda, no hay receta infalible del éxito de cualquier objetivo. Algunas estrategias son sobre el papel más fiables, por conservadoras. Pero ni eso es seguro.
Aunque apostaría a que usted lector está pensando en libros de management, teorías de microeconomía, cursos de empresariales, gestion por competencias, cuadros de mando...
Nada más lejos. Hay una fórmula mucho más efectiba para implantar una base sobre la que implantar la herramienta sobre la que se soporta cualquier estrategia: la formula es (empatía + sinceridad = reciprocidad => compromiso por respeto) y la base de la estrategia es la CULTURA. Todo jefe quiere que el trabajador haga lo que de el se espera, y eso es cultura. Cultura que suele estar directamente ligada al talante del mando, gerente, líder o gestor correspondiente.
Siendo sincero y generoso en el trato diario con trabajadores, y jefes, se van astableciendo precedentes de respeto sobre los que se fundamentará más facilmente cualquier cultura.
¿ cuándo hace mejor usted las cosas, cuando se las exigen o cuando le sale a usted hacerlas?
¿ a caso contento no se trabaja mejor?
¿ nunca un saludo educado de un desconocido le ha alegrado la mañana?
¿valora la educación en sus relaciones sociales? ¿ porqué en el trabajo no?
Son preguntas para la reflexión de que un pequeño gesto, sincero y diario, puede cambiar muchas cosas.
Si nos cuesta sonreir, o saludar a cualquier persona, el problema no son el resto, somos nosotros.
¿Crisis? ¿Qué crisis
En los últimos tiempos estamos viendo, sobre todo en Europa, consecuencias de la crisis económica mundial que en 2008, cuando empezó, pocos podían pronosticar. Me refiero a la situación que estan viviendo, por ejemplo, en Italia, con un cambio de gobierno forzado por la situación y una sociedad agonizante, revelde y descabezada que busca su lugar en medio de la desorientación generalizada.
Qué decir de Grecia. El verano pasado, por momentos había más ruinas en el centro de la Atenas moderna que del propio Partenon. Allí también nos encontramos con un nuevo primer menistro de un gobierno que sobre la marcha se va adaptando a las directrices de quienes parecen tener las riendas de la situación global.
A estos dos países, basándonos en la rumorología, podríamos unirles como futuras calderas en ebullición, Portugal, España, Irlanda... O sea, los PIGS (aquellos que ya tenían mala reputación antes de la crisis y en los que nadie invertiría nunca por el mal olor que desprenden)
Y hoy finalmente he leído que desde Bruselas se propondrá vetar las notas de solvencia a países considerados en apuros.
Y ahí es donde quiero llegar, a las notas que malean la confianza de los mercados. Y es que no soy versado en economía y creo que a estas alturas todo el mundo se habrá dado cuenta de que tampoco hace falta para identificar que esta crisis no es económica, sino de confianza, de imagen, de seguridad, de respeto, de compromiso y de honestidad.
Todo aquello que podamos leer sobre el porqué de la situación de los países y sus deudas o sistemas economico-laborales es extrapolable a aspectos de liderazgo y estilos de gestión en las empresas. Y es que los males endémicos que afectan a unos y a otros, y por comparación a la sociedad, son los mismos. FALTA DE CONFIANZA.
Por lo tanto merece reflexión no tanto la solución del problema del momento sino el estilo a seguir de ahora en adelante.
Las profecías Mayas y Hopi no hablaban de fin del mundo en 2012, sino de fin de una era y comienzo de otra. ¿Será esta la era de la nueva forma de relacionarnos y construir? La era de la.confianza, la sensated y del esfuerzo.
Todo esto que he escrito no es más que un batiburrillo de ideas, pero merece pensar en ello, la solución a muchos problemas pasa por replantear, creer, crear y esforzarse. También cuando hablamos de confianza.
EL PRINCIPITO SE PONE LA CORBATA: Por fin leo lo que estaba buscando
A mitad de camino entre Tarragona y Bilbao, concretamente en Pleno desierto de los Monegros es donde estoy empezando ( y espero.acabar) este post. Y es que al inicio de este viaje he empezado a leer " El Principito se pone la corbata" un prometedor libro de Borja Vilaseca.
Y digo prometedor porque solamente he leído una nota aclaratoria del autor, el prólogo y el primer capítulo. Pero ya me es suficiente.para poder recomendarlo. Y es que lo que en estas páginas pone es aquello por lo que discuto y me desespero con demasiada frecuencia, es un grito al cambio y al esfuerzo por mejorar apoyándose en algo que todas las personas poseen: potencial.
Un libro sobre el cambio, sobre la influencia del liderazgo y sobre la importancia de focalizar las acciones de cualquier empresa y estilo de vida en las personas que componen el grupo sobre el que se influye.
Muy muy muy recomendable. Veremos.como.continúa... ¡Seguro que le gano al tren y acabo antes de llegar a Bilbao!
¿Qué rasgos deben tener las personas y organizaciones innovadoras?
En el libro “La actitud innovadora”, Antonio Flores, CEO de Loop Business Innovation y uno de los mayores expertos europeos en innovación, define los 5 rasgos que las personas y organizaciones que desean hacer de la innovación una forma de su negocio, profesión y vida, deben tener:
1) Habituarse a vivir en la incomodidad
2) Tener siempre una actitud de punto de salida
3) Actuar como filtro de conocimiento
4) Ser aplicadores de conocimiento
5) Colaborar con otras empresas y personas.
“Si es cierto que nos encaminamos hacia una economía cada vez más de oportunidades y menos de estructura, empresas y profesionales deberán habituarse a vivir en la incomodidad, a gestionar la incertidumbre y aceptar continuamente el reto que representa explorar ideas de negocio realmente nuevas”, afirma.
En su opinión, uno de los futuros problemas comunes del entorno empresarial venidero será no saber gestionar la incertidumbre “porque vivimos en un mundo en el que las oportunidades serán rápidas, y tendremos que estar preparados para montar y desmontar organizaciones y currículos individuales a fin de aprovechar las ocasiones que se nos presenten”.
Señala que se impone un cambio en la forma que hoy tenemos de entender la comodidad, y que “es necesario que aprendamos a ser más elásticos."
A partir de esta reflexión monta el resto de principios sobre esta base para.generar un conjunto del que se.desprende que innovación constante, adaptabilidad y flexibilidad será la forma de ser que desde ya se impone no solo en.la producción sino también en la gestión de los diferentes entornos.
En fin, un enfoque al que poco a poco son más los que se suman y tiene que ver una vez más con la percepción de cambio constante y reinvención necesaria, poniendo obligatoriamente en auge el valor del conocimiento como herramienta principal y obligando a rediseñar perfiles en el hámbito de la gestión.
Al mal tiempo...
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| Siento la orientación de la imagen. |
"Hace mucho tiempo en una galxia muy lejana..."
Así empieza una de las historias que desde niño han cautivado mi mente y me han sugerido que más allá de mi mundo existe un mundo mayor y lleno de cosas por descubrir y experimentar. Quizá eso sea lo que me llevó a empezar a escribir este blog, el investigar y experimentar.
Ya de adulto, aquella maravillosa saga de la infancia se reinventó. Y por eso escribo ahora este post. Con el mismo espíritu de reinventarse a sí mismo que Lucas tuvo en su día me pongo yo manos a la obra con esta tarea, la de darle una vuelta de tuerca a esta página.
Hace tiempo del último post, demadiadas cosas han azotado mi cabeza en los últimos meses y eso me ha llevado a la indefinición. No obstante ya es momento de reencontrarse con el camino. De ponerse manos a la obra y reinventarse en este momento de cambios. El tiempo estático pensando es tiempo perdido para el cambio. Esa es una máxima que se explica muy bien en el libro ¿Quién se ha llevado mi queso? de Spencer Jonhson.
Como notaréis ya estoy empezando a reinventarme desde el inicio. Este post lo estoy escribiendo íntegramente desde un smartphone.
Y es que en busca de futuro nunca hay que tenerle miedo a los cambios, ni a lo nuevo, ni al progreso, ni al entorno, ni al presente.
No me voy a extender más en este ensayo de movil-post.
Os prometo seguir investigando el mundo de la gestión de personas y esforzarme por desarrollar este hámbito todo cuanto sea capaz.
Un saludo desde el nuevo MercadoIntelectual
Noticia leída en RRHH Digital
Innovación en Recursos Humanos: una novedosa forma de selección de personal
Una Ventrevista, es una video entrevista creada de forma automatizada por nuestro sistema según las necesidades puntuales cada cliente. No es una video conferencia
El sistema le permite a las empresas crear entrevistas a su medida, escribiendo ellos mismos las preguntas que quieran que sean contestadas por sus candidatos. Además, el sistema les envía las preguntas a los candidatos y les permite grabar la entrevista desde cualquier ordenador con internet y una cámara Web.
En Latinoamerica todos los aspectos del proceso de contratación habían sido optimizados por medio de tecnología, menos uno: el proceso de entrevistar a los candidatos. Hoy, con Ventrevista, el proceso de selección ha evolucionado para traer a la empresa grandes beneficios.
Las Video entrevistas capturan la actitud, la personalidad, la experiencia real y las habilidades de expresión de los candidatos para que las empresas los conozcan bien antes de una entrevista en persona con los candidatos cualificados para el puesto. "No buscamos reemplazar ni a las hojas de vida ni a las entrevistas en persona, somos una paso intermedio entre estas dos para ayudar a agilizar y a hacer más efectivo el proceso de selección", afirman desde la compañía.
Usar Ventrevista reduce drásticamente los costos en los que incurre usualmente su empresa al contactar y entrevistar a los candidatos, ya que le permite diseñar Video entrevistas que podrán ser grabadas por los candidatos vía cámara web, desde cualquier lugar del mundo. Ventrevista permite conocer un mayor número de candidatos, sin que la empresa invierta tanto tiempo y tantos recursos.
Original en: http://rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=45&id=76200
Hay dos formas de ver las cosas
Peter Drucker: La función de una organización es hacer la fuerza humana productiva y eso se consigue construyendo a partir de las cualidades positivas de la gente y no lamentando sus limitaciones.
Hacer por hacer no lleva a ninguna parte
Hoy en día, y ante una situación de crisis y por lo tanto estrés y urgencias, pretendemos ir a toda velocidad, perdiendo el mínimo tiempo posible y presos de la palabras mágicas: eficiencia, optimización del tiempo, acción.
Da la impresión de que lo importante es hacer y hacer por hacer, y ya habrá tiempo, en mejores épocas, de pensar donde estamos. Pero son muchos los que creen que eso es un error. Que la planificación y comunicación es mucho más importante en el día a día de una organización en tiempos de crisis que de bonanza. Ver el camino a andar y dar los pasos precisos, además de aumentar los aciertos, disminuirá las malas relaciones internas provocadas por la mala comunicación, el estrés exagerado, los fallos y el peligro de ruptura de la relación psicológica que todo trabajador tiene con su empresa y que le motivará producir más.
Quizá la mejor estrategia sea tomar aire, pensar y actuar con acierto.
Abraham Lincoln: Si tengo 8 horas para derribar un árbol, voy a utilizar 6 horas para afilar el hacha
Matriz de Boston (BGC)
En "50 Management Ideas You Really Need To Know" de Edward Russel-Walling, se decribe a la matriz de Boston como el Marlon Brando del management: brillante, alabada, aunque poco utilizada y luego desacreditada, pero que sigue siendo reveladora en el contexto correcto.
a Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por Bruce Henderson, a finales de los 60, quien junto a sus colegas también fué responsable de algunas otras aportaciones como la "curva de la experiencia", de la que hablaremos más adelante.
El primer paso para leer la matriz es desglosar la compañía en unidades de negocio (UEN) (strategic business unit (SBU)). La posición estratégica de cada UEN está determinada en la matriz por dos variables: la solided en el mercado o la tasa de participación en el y el atractivo de ese mercado o su tasa de crecimiento estimada.
De acuerdo con la simple teoría de la curva de experiencia, un aumento en la cuota de mercado relativa debería acompañarse de una ventaja de costos, y por lo tanto de una aumento de generación de efectivo. Un mercado que crece rápidamente requiere una inversión en capacidad, lo que significa una mayor inversión de efectivo.
Una vez identificada la posición de la UEN en la matriz, se puede obtener como resultado su ubicación en una de los cuatro cuadrantes que definirán cada negocio:
Estrellas: Se trata de UEN de gran crecimiento y alta participación, representan la esperanza del futuro. Son productos que requieren gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá en vacas lecheras, generadoras de mayores efectivos.
Vacas Lecheras: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas lecheras porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas fuertes. Sin embargo, con el tiempo la UEN se irá debilitando.
Interrogantes: Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. Pueden conformar tanto una oportunidad como una pérdida de inversión.
Perros: Estas UEN Se combina una baja participación del mercado por parte de la empresa, con un mercado estancado o pleno decrecimiento. Son productos en su última etapa del ciclo de vida generalmente. En algunos casos puede ser rentable participar en este estado, aunque suelen ser unidades que se apartan o acaban extinguiéndose.
Aunque muy criticada, sobre todo por simplista, la Matriz de Boston sigue siendo un punto de partida para una evaluación rápida de la situación de un negocio sobre la que enfocar la nueva estrategia.
Grupos en las organizaciones
Las organizaciones del S.XXI están compuestas en su mayor expresión por personas, con todo lo que esto conlleva. Las personas en las empresas no dejan de comportarse como tal y por lo tanto juega un papel primario en este esquema el sistema relacional que se da dentro de una organización. Sin duda un factor clave de ese sistema son los grupos. Y de estas interacciones y formas de relación sale la forma en que la organización se relaciona, también con el exterior.
Los criterios para la creación de grupos son los mismos que se dan en ‘la calle’ además de los propios del mundo laboral. Se pueden crear grupos formales, tales como equipos de trabajo por competencias, con un objetivo definido o departamentos específicos. No obstante cada vez tienen más peso en las organizaciones los grupos informales, aquellos que se generan de forma espontánea debido a necesidades de las personas como la propia relación, necesidades psicológicas, sociales o de otro tipo.
En cuanto a las características que definen a un grupo de otro, podemos identificar ciertos aspectos clave que nos serán útiles a la hora tratar con una organización tanto desde dentro como de asesor externo:
1. Idenditad: Se trata de la conciencia colectiva que define al grupo. Todos dentro del mismo creen que tienen algo en común. Bien sea que trabajan en el mismo departamento, que provienen del mismo centro educativo, que viven en el mismo barrio, tienen edades parecidas o el mismo sexo. Es la palabra que falta en la frase: “Nosotros somos los…” Este es un aspecto a tener en cuenta para identificar las causas de la creación del grupo (qué necesidades cubre en esas personas, y qué les exige) y la fuerza de cohesión entre las personas.
Un aspecto a tener en cuenta son las motivaciones de pertenencia, ¿porqué soy parte del grupo? Así como si los objetivos son establecidos por el propio grupo o le son impuestos externamente.
2. Homogeneidad: Es importante fijarse en lo abierto o cerrado que un grupo pueda ser para con nuevos integrantes, y para ello nos podemos fijar en la cantidad y tipos de roles diferentes que se dan dentro del ecosistema grupal. Esto nos ayudará a establecer una pauta de relación con el grupo, sobre todo en casos de conflicto o de orientación hacia un logro.
3. Normas: Las cantidad de normas que un grupo pueda identificar como propias es algo que definirá su funcionamiento. Estas actitudes asumidas son importantes en tanto que, por exceso o por carencia, puede llevar a que en un grupo informal se sucedan situaciones de malas relaciones por comportamientos dispares que subyagan a la organización creando un mal ambiente de trabajo y entorpeciendo el desarrollo.
4. Tamaño.
Ni que decir tiene la importancia también de las relaciones intergrupales en la definición de cada uno de ellos.
Habría que señalar, no obstante, que estas características no siempre se dan simultáneamente, ni en el mismo grado, de modo que podemos encontrar grupos con un fuerte sentimiento de identidad, pero cuyos miembros apenas interactúan entre sí, o apenas sólo unos pocos lo hacen; también podemos ver, por ejemplo, grupos en los que se da una alta interdependencia pero una baja identidad.
Tipos de Grupos:
La clasificación de los grupos de una organización puede darse atendiendo a diferentes puntos de vista. No obstante es inherente a la persona clasificar de alguna manera la multitud de grupos que puede haber de manera simultánea en un mismo contexto. Además cada persona hará su propia clasificación atendiendo a criterios diferentes dadas sus necesidades o papel en la organización. Algunos de esos criterios de clasificación grupal son:
- Tiempo: tiene que ver con la duración de las relaciones y es una clasificación cronológica.
- Grupos permanentes: Son estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento de la organización.
- Grupos temporales: Son creados para realizar tareas o proyectos concretos.
- Formalidad: Se trata de la forma en que se ha creado el grupo.
- Formal: Creados por la organización.
- Informal: Creados de forma espontánea a modo de relación interpersonal.
- Finalidad: Los objetivos propios de cada grupo.
- Producción.
- Solución de problemas.
- Resolución de conflictos.
- Cambio y Desarrollo Organizacional
- Jerarquía: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional
- Diferenciación vertical: definidos por la propia estructura de la organización y por sus distintos niveles jerárquicos.
- Diferenciación horizontal: Se diferencian dentro del mismo nivel jerárquico de la organización, principalmente por tareas.
- Estructura:
- Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc.
- Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen más vínculo entre sí que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las órdenes de un mismo jefe.
Estos criterios no son excluyentes entre sí sino diferentes clasificaciones, por lo que un mismo grupo, dentro de cada clasificación, pertenece a un subgrupo. Reconocer el papel que ejercen los diferentes tipos de grupos en la organización nos servirá para definir su idoneidad, su potencial, su peso en el clima de trabajo e incluso en el devenir de la empresa.Por lo tanto solo queda remarcar la importancia de poder identificar grupos y entenderlos, dados sus necesidades y modo de funcionar, para gestionar a las personas que los componen y que componen la organización, que no deja de ser un grupo mayor. De ahí que los responsables en gestión de los próximos años deban tener conocimiento y competencias suficientes para mantener un equilibrio en estas suborganizaciones internas y que actúen de manera proactiva en el desempeño global de la organización.
Principio de Peter
A continuación una reflexión bautizada como Principio de Peter, por el nombre de su autor, y que puede hacer pensar a directivos y gestores de personas, o mal llamados recursos humanos, sobre la importancia de a adecuación de las personas al puesto correcto. Teorías sobre el flujo de rendimiento son la clave psicológica que avala la siguiente teoría y que es fácilmente demostrable en cualquier organización.
En torno a este principio se me ocurren dos vertientes sobre las que reflexionar, una la idoneidad de la estructura vertical o de pirámide de las empresas, y a otra sobre el papel realmente eficaz que cumplen, o les dejan cumplir, a los profesionales de recursos humanos en las organizaciones de este país.
Laurence Peter: En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Ello hace que corramos el riesgos de que nuestra organización esté llena de incompetentes y se convierta en una organización totalmente incompetente.
Sobre como re-pensar y re-enfocar la gestión de riesgo
Estas son según Nassim Taleb (web) las claves para la gestión de riesgos, sobre todo de los inesperados, o como el los llama, "Cisnes Negros". Es una manera de re-pensar y re-enfocar la gestión de riesgo. Taleb afirma que "la estrategia empresarial si se enfoca en acontecimientos probables y de bajo riesgo, no prepara correctamente a la empresa para una crisis. Al reorientar la estrategia de riesgo para anticiparse a los 'Cisnes Negros' su empresa puede sobrevivir a la competencia.
Los Seis Errores que los ejecutivos cometen en la Gestión del Riesgo:
1) Creemos que podemos gestionar el riesgo mediante la predicción de eventos extremos.
Las empresas deben esforzarse por disminuir el impacto de pequeños eventos potencialmente desastrosos y no de grandes catástrofes.. La clave es mirar donde se es más vulnerable (por ejemplo, si una caída en la oferta o la demanda podría afectar gravemente el bienestar de su empresa) y desarrollar una estrategia de prevención desde esa perspectiva.
2) Estamos convencidos de que estudiar el pasado nos ayudará a manejar el riesgo.
Una empresa no puede mirar hacia atrás en retrospectiva y esperar poder predecir adecuadamente las crisis futuras ya que nuestro mundo actual es esencialmente diferente a lo que era hace una década, las interdependencias entre la tecnología, los medios sociales y la comunicación no tienen precedente y por lo tanto su complejidad hace que los efectos sean difíciles de preveer. Además históricamente las crisis siempre han sido inesperadas e impredecibles, por lo tanto no tienen porque ser de otra manera en el futuro.
3) No escuchamos consejos acerca de lo que no debemos hacer.
En lugar de concentrarse en obtener simplemente ganancias, las empresas también deben integrar una estrategia para evitar pérdidas. Si bien resulta más práctico que idealista, si su empresa es propensa a fenómenos de "Cisnes Negros" esta mentalidad puede ayudar a que los negocios crezcan a largo plazo.
4) Asumimos que el riesgo se puede medir por la desviación estándar.
El término "desviación estándar" nunca debe ser utilizado en el ámbito de la gestión de riesgo. En un mundo de "azar suavizado" no es probable que ecuaciones como modelos de regresión puedan hacer predicciones con exactitud; un número que dice representar un riesgo es una ecuación para el desastre
5) No apreciamos que lo matemáticamente equivalente no lo es psicológicamente.
La manera en que las estadísticas de riesgo se presentan y se lanzan puede afectar nuestra comprensión de la información y las decisiones resultantes. Por ejemplo, si se le dice a un inversor que, en promedio, va a perder todo su dinero cada treinta años es más probable que invierta que si se le dice que tiene una probabilidad en 3,3% de perder una cierta cantidad cada año. En ambos casos las estadísticas son las mismas, pero la interpretación es diferente. La empresa necesita asegurarse de que se están mirando los números desde todas las perspectivas.
6) Se nos enseña que la eficiencia y la maximización del valor de los accionistas no tolera redundancias.
En términos de negocio, "redundancia" se parece mucho a ineficiencia, dinero que no tiene ningún destino, partes no utilizadas, etc. Sin embargo, este tipo de preparación puede ser la clave para sobrevivir a un colapso de precios o la necesidad inesperada de innovar.
De Harvard Business Review, octubre de 2009, en coautoría con Daniel Goldstein y Spitznagel Marcos
Nueva Sección:
Vamos a innaugurar un nuevo apartado en este blog, el de las citas de autores. Ha mucha gente le gusta leer estas frases tan directas, motivates o inspiradoras. Así que a partir de ahora, en la columna lateral en la pestaña Citas Célebres, podréis encontar algunas de estas frases que iré recopilando por que me parezcan especialmente clarividentes.
No dudeis en mandarme frases o propuestas de libros en los comentarios, aquí estamos para aprender y todo es bien venido.
Me gustaría empezar con el gurú de los gurús, el último gran teórico de la empresa.
Peter Drucker, las empresas deben hacer bien las cosas (do well), para poder hacer el bien (do good)
COMUNICACIÓN Y ESTRATEGIA
Hoy he tenido que presentar unas conclusiones acerca de un curso de comunicación en las empresas que hemos dado, y me gustaría compartir un reflexión propia, parte de ese dossier:
" En este tiempo hemos analizado al comunicación desde diversos puntos de vista como la toma de decisiones y resolución de problemas, diseñar la propia estrategia profesional, interacción personal, negociación, asertividad, liderazgo, motivación, la presentación en público o los tipos de comunicación en las empresas. Entre todo esto me quedo con la reflexión que pudimos hacer en una clase en la que, gracias al análisis de un texto, pudimos concluir que la comunicación en un elemento de la empresa que debemos tener en cuenta al más alto nivel. Tan alto como tomarla como pieza clave del establecimiento de la estrategia propia de la empresa. A partir de ahí la comunicación debería cuidar tantos aspectos y detalles que se convertirá en un apartado clave del buen caminar de la organización. No obstante, desde mi punto de vista, los ‘problemas’ del departamento de comunicación en la empresa de hoy, son dos:
El primero es similar a lo sucedido con otros departamentos de la empresa como el de RR.HH., que se han quedado atrás, demasiado estandarizados en sus cometidos y acciones cotidianas y sin capacidad de movimiento y de desarrollar todo el potencial que estos departamentos tienen a la hora de la gestión global. Por lo que han pasado a segundo plano. Así como RR.HH. ha sido en muchos casos absorbido por departamentos financieros, relegándolo a pagar nóminas y dar altas y bajas, el de comunicación ha pasado a formar parte de Marketing, siendo responsable de la comunicación hacia el exterior y realización de boletines informativos.
El segundo de los aspectos por que la comunicación no resalta en las organizaciones es porque su labor debe ser la de cuidar pequeños detalles, desarrollar pequeñas acciones, no la de un plan tan grande como para ser tangiblemente clave en el resultado de la empresa. No obstante estas pequeñas acciones deben sumar un gran paquete que doten a la organización de herramientas y personalidad, algo que muchos empresarios y directores aún no saben ver.
Estos dos hándicaps me parecen un auténtico error. La estandarización y encapsulamiento del departamento de comunicación (así como de otras áreas de las organizaciones) me parece una auténtica pérdida de oportunidades. La estrategia de comunicación en la empresa debe ser algo intrínseco, adjunto a todas y cada una de las acciones que se desarrollan desde cualquiera de las direcciones, tanto hacia fuera como hacia adentro. Ya que los pequeños detalles de comunicación son la gran diferencia en el transcurso de las acciones e influyen de manera objetiva en aspectos como la imagen de la empresa, la cultura interna, el ambiente de trabajo y por ende en el rendimiento de las personas."
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